《紐約時報》曾將傑米·戴蒙（Jamie Dimon）稱為“美國最不招人恨的銀行家”。對於一位華爾街巨頭來說，這樣的評價實在是好得不能再好了。
戴蒙管理摩根大通超過12年。他現在62歲，有些孩子氣，有時魯莽，依然是來自皇后區的那個心直口快的人——儘管他在哈佛商學院讀了MBA，經營著美國最大的銀行，已經成為億萬富翁。
摩根大通較為順利地渡過了2008年金融危機。它也許是美國大銀行中最健康的，卻被迫與其他銀行一同領取了政府為防止銀行陷入極端困境而設的數十億美元救助金。直到今天，戴蒙依然為摩根大通與其他遭遇嚴重金融問題的銀行歸為一類而耿耿於懷。
2012年，他經歷了個人名譽受損。摩根大通英國辦公室一名交易員（被戲稱為“倫敦鯨”）進行了一系列衍生交易，造成62億美元的損失。戴蒙在給股東的一封信中說，這是“我參與過的最愚蠢、最尷尬的事情”。
儘管如此，戴蒙一直帶領摩根大通穩步增長。在他的管理下，摩根大通收購併成功整合了一度陷入困境的貝爾斯登（Bear Stearns）和華盛頓互惠銀行（Washington Mutual），而且幾乎所有業務都在繼續擴張，2016年的利潤達到247億美元（收入957億美元），據說是美國銀行年利潤的最高紀錄。
作為領導者，戴蒙自己也在成長。最引人矚目的是四年前他喉癌康復後的變化。他在政治和社會問題上更加直言不諱，議題遠遠超出金融監管的範疇。他也是摩根大通深度參與振興衰敗城市底特律的主要支持者。
戴蒙接受《哈佛商業評論》採訪，談了社會責任、CEO行動主義和傑出領導力的秘訣。以下是採訪節錄。
HBR：公眾對華爾街的看法依然非常負面。你是否覺得改善這種公眾印象也是自己的工作之一？
戴蒙：這種觀念很難改變，因為銀行跟普通的生意不一樣。去超市拿錢就能買到東西，但銀行不會這樣。我們要麼不放貸款，要麼以十分苛刻的條件放貸。每個人都有過可怕的經歷。而我們只是必須做好自己的工作，服務好我們的客戶，由此打造我們的聲譽。
這種負面印象是否讓你們蒙受損失？
是的，有影響。一部分負面印象是金融危機時產生的。並不是每家銀行都要為經濟下滑和決策失誤負責，但大家看著我們都一樣：“他們都拿到了援助，富得流油。”這個行業要用一代人的時間去重建聲譽。
現在大量資產集中在美國寥寥幾家銀行手中，這樣沒問題嗎？
我覺得沒問題。必須要理性面對這個現象。美國銀行業的集中化程度遠不及日本、法國和英國等其他國家。要想全球化、多元化，必須擴大規模。沒有規模經濟很難競爭。
意思是說“太大不能倒”是個沒有意義的概念？
銀行不能發展到這種不能倒的規模，否則人們不得不替銀行承擔後果，經濟也可能下滑。但在不損害經濟、不讓納稅人蒙受損失的情況下，應當允許公司倒閉。
金融危機之後頒佈的法律對這種風險有幫助嗎？
新的資本股權監管法案很好。2008年金融危機時垮掉的雷曼兄弟，放在現在會被要求持有當時三倍的股本和四倍的流動資產，即使有困難，大概也不會倒閉。現在如果銀行倒閉了，監管者有一套機制可以有序地清盤。損失的財產由銀行承擔，不會損害美國人民的利益。
總體上你對現行監管法案的數量滿意嗎？
聲明一下，大銀行不會希望徹底改寫多德-弗蘭克法案（2018年5月25日，美國總統特朗普簽署了改革多德-弗蘭克法的行政令。該法案於2010年生效，旨在提高美國金融監管，防止金融危機再次發生。——編者注）有一部分真的很好：壓力測試、生前遺囑、資金流動性要求、透明度。但有幾個方面過頭了，而且不協調。如果可以進行校正、消除重複的部分，就會有更安全的體系，更好地促進經濟增長。
現如今銀行體系面臨的最大危機恐怕是網絡襲擊。摩根大通是如何防範的？
我們每年在這方面投入7億美元，但對手跟我們勢均力敵。這是一場軍備競賽。我們正與政府緊密合作，但我們必須做更多準備，趕在對手前面。
還有什麼別的潛在威脅讓你擔心？
我們每週做100多個壓力測試，有關地緣政治、資本下滑、經濟衰退和戰爭等。不只是猜測一下可能性，而是對每一項都做好最壞的準備。因此，我們擁有足夠的資本、收入和能力來承受這些事——就像我們渡過金融危機一樣。
你覺得主要的競爭威脅是什麼？
我們面臨的最大的潛在衝擊是新的支付形式。現在人們有PayPal、Venmo、支付寶等各種支付方式。這些企業很好地把基本的銀行服務融入了聊天、社交和購物體驗中。
你覺得中國的銀行是威脅嗎？
我認為中國的銀行會成為強大的競爭對手。它們有政府支持，賺的錢也比我們多。它們擁有巨大的本土市場，這一點是競爭優勢。它們的戰略是跟隨本土公司向海外發展，處理基本的銀行服務，然後擴大規模發展更加複雜的服務。它們野心勃勃，正在逼近。
你對加密貨幣有什麼看法？幾個月前你說過，你認為比特幣是詐騙，做這個的交易員會被你解僱。
我大概不該再對加密貨幣多說什麼了。但加密貨幣跟黃金和法定貨幣不一樣，後者有法律、政策和法院支持。加密貨幣不可複製，且受嚴厲限制。另一方面，區塊鏈是真實的。我們正在測試區塊鏈，會在許多方面加以應用。
與你同為CEO的許多人抱怨說，短期壓力讓他們無法去做有利於公司長期發展的事情。你有這種感覺嗎？
我們投入了大量資金在有長期回報的項目上。其中一部分是公司非做不可的，比如投資培訓、分公司和技術。這種項目一直都要有，而且不可能用一年時間做完。短短12個月不可能有魔法。
可是業績壓力怎麼辦？
我很迷戀業績數據，但不是所有的收益預期都能實現。某個產品可能會損害當年的收入，但對公司整體有好處。因此你必須向股東解釋清楚，明智的股東會說：“那就去做吧。我不在乎季度收益下滑。”
你對季度收益預測有什麼看法？
我們不提供季度收益預測，而且我覺得CEO都不該做這種東西。這樣會讓公司處於不利境地。預測做不到真正全面。我相信透明度的重要性。我會公開告訴大家我們計劃在技術上投入什麼，我們會開設多少分公司。但影響收益的是過去十年裡的決策，或許還有氣候之類因素對商業的影響。做好收益預測需要精確，可我們不可能精確控制所有因素。預測會製造一種虛假的安全感。
你在最近給股東的信裡似乎對於不得不進行股票回購一事感到抱歉，這種表現合適嗎？
就是應該這樣。目標是用好手頭的資本。如果無法利用資本實現增長——由於監管方面的問題，我們已經連續幾年做不到這一點了——那就必須採取措施。可以增加股息，好過讓那些資本停留在自己手裡，還可以回購股票。但我傾向於用這部分資金髮展業務。
最近全球主義聲名狼藉。你覺得自己是一個全球主義者嗎？
是的。全球貿易和技術發展創造了巨大的利潤，讓數十億人脫離貧困；根除了疾病，讓人們更加長壽，更長久地享受健康。然而全球化也有弊端，我們應該為此採取行動。貿易帶來了巨大的利益，也影響了其他方面。比如一些城鎮工廠倒閉，我們沒能充分考慮再教育、遷移和收入補助措施。如果有人失去了一份薪水8.5萬美元的工廠工作，去開出租車，收入變成2.2萬美元，這就讓人很洩氣。不過也有補救措施：教育、技能培訓、收入稅額減除等。
好像很多人都沒有意識到全球化的弊端，直到上次美國大選出現了那樣的結果。
社會中的一部分人在忍受痛苦煎熬，而我們，我是說我們所有人，沒有予以更多關注，這是我們犯的錯。但這不是民主黨和共和黨的問題。我們經歷了大蕭條，然而復甦乏力。要創造就業機會、提升薪水、做一些基礎的事情幫助人們脫困，需要很長時間。大約40%的美國人時薪不到15美元。現如今年收入兩萬美元是不足以維持生計的。
你談到了不平等問題，那麼我一定要問一問，你是否認為高管薪酬過高。（戴蒙去年總薪酬2950萬美元）
這個問題不是不平等問題的重點。如果把CEO賺的錢散出去，也不會改變我說的不平等。各行各業都會有收入高的人。人才爭奪戰會推高薪水，某種程度上而言符合期望。摩根大通給很多人開高薪，而且我們已經把時薪提到了15美元至18美元，根據當地生活成本而定，再加上福利。要解決不平等問題，須從增長、就業、教育和稅收政策入手，而不是通過監管損害商業，懲罰高收入人群。譴責高管薪酬過高，可能是個讓人感覺不錯的政治論點，但無法解決問題。
再來談談CEO行動主義。似乎有越來越多的CEO在大的社會問題上擺明立場。你怎麼看？
美國的大公司長期參與社區慈善和公共政策事業，不過近年來一些高管嘗試不涉及這些方面，以免遭到批評和攻擊。我覺得參與是很重要的。如果想要合適的公共政策，就必須發聲。而且你不能目光狹隘，不能只談論對自己公司有利的政策，更要討論稅收政策、貿易、移民和技術。
你如何選擇要參與的領域？
我試著不多考慮我們在“哪一邊”，嘗試做正確的事情，然後向大家解釋。有些問題是社會性的，跟我們公司沒有關係。這些問題要靠選民去決定。但我們會參與一些我們能起作用的領域：經濟適用房、就業所需的技能、創業者融資、城市的增長政策等。
你們銀行深度參與了底特律重建。推動這一舉措的原動力是什麼？
是五年前我跟勞工領導者桑德斯·李（Lee Saunders）的一次會面。他們工會呼籲摩根大通分散CEO和董事長的職責。我問他：“你真的關心這個嗎？”他回答：“不，我真正關心的是底特律。”於是我們聊起了底特律。我們是底特律最大的銀行，自然關注這個問題。
這個開端是如何發展成現在的狀態的？
2014年邁克·達根（Mike Duggan）成為底特律市長。他是白人，鎮上居民75%是黑人，他以非原定候選人的身份拜訪各家拉選票。他想解決問題：公共衛生、就業、住房、道路照明。我們詢問如何提供幫助，不久後派人與全市各地居民交流，瞭解問題所在。我們提出方案（市長每季度都會審查），計劃到2019年投入一億美元助力當地小企業發展、對工人進行再培訓，並且重振房地產市場。後來我們把這個數字增加到了1.5億。
幫助重建底特律跟你們的核心業務有什麼聯繫？
我們貸款給小企業和消費者。一部分是慈善捐助。但即使在這方面我們也關注回報，哪些有回報，哪些沒有。一部分貸款是以非傳統銀行業務的形式，比如說銀行一般不會為修繕住宅貸款。但對我們來說，這種情況下的投資回報不是金錢，而是有多少人能夠就業，多少人能得到培訓，多少小企業能得到資金。
如何確保這些項目能夠成功？
與市長、公民團體、非營利組織和企業協作，可以事半功倍；如果沒有這種合作，就只是浪費錢。我們與當地金融機構合作，設立“有色人種創業者”（Entrepreneurs of Color）基金，為50多家小企業提供了貸款。一般來講這些企業不符合我們的貸款標準，我們會受到監管者批評。但這次進行得很順利。只有一筆貸款沒有收回。現在我們在芝加哥和華盛頓進行小規模的這種貸款。我希望最終能夠在美國所有大城市這樣做。
因為這是正確的事，還是因為這樣對你們公司有實質性的幫助？
我不會花太多時間去思考這種差異。我相信這些項目對黑人群體有實質性的幫助，這就足夠了。而且我們即將看到我們投資的回報。這個過程還可以自行延續。你散出去的錢回來了，還可以再投入下一輪貸款。
這聽起來不像標準的股東治理方式。
我的主要責任是確保長期為股東創造價值，如果沒有服務好客戶，就談不上股東價值了。我們本質上與社區緊密相連。我們關心底特律的狀況。協助社會發展是好事。我們的客戶和員工對此都很滿意。
你擔任CEO十餘年，對於高效率工作有什麼心得嗎？
在某些層面來講，這跟細節、事實和分析有關。高效工作涉及自律，跟每天鍛鍊沒什麼不同。CEO必須帶動這方面，因為公司不會自動變得高效，而是會陷入繁複的官僚制度，逐漸慢下來。“戰略制定”之類的廢話太多了，會催生職場政治。
傑出領導力的秘訣是什麼？
謙遜和真摯。領導者不必擅長所有分析技能。但如果無法讓員工發揮全力，領導者就不會取得成功。員工希望獲得尊重。他們有自己的創意，想要做出貢獻。因此你必須讓他們參與，而且不要大會開完開小會，這樣的話其實是一小部分人私下做決定。管理者必須明白，他們自己不是什麼都知道。銀行櫃員經常比我懂得多。我們制定的系統是櫃員在用，所以他們可以告訴我們這個系統好不好用。
如何保持這樣的環境？
摩根大通每年都組織巴士旅行，管理團隊和櫃員一起參加。我們去呼叫中心和運營中心，見見客戶和CEO，共度一段愉快的時光。大家上車之後，我們會分發啤酒，並且宣佈豁免權，請每個人暢所欲言。比如說，大家可以盡情地講講其他銀行哪裡做得好。我們會跟進。這就是尊重。尊重不僅僅是我好好對待你，而是我知道自己必須做得更好，不只是為了我自己，也是為了你。
殷阿笛（Adi Ignatius） | 文
蔣薈蓉 | 譯 劉筱薇 | 校 李源 | 編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年8月刊。
《哈佛商業評論·人物訪談》
編輯｜周強[email protected]
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