十問“打通戰略與銷售的經絡”
1. 公司未來三年的戰略目標是什麼？
2. 今年的銷售目標除了數字分解之外，是如何能夠保證被完成的？
3. 現有的營銷策略和銷售策略是如何支撐戰略目標的實現的？
4. 當前的銷售體系和銷售任務是如何根據戰略目標需求做出的調整？
5. 基於銷售策略，目前的主要的銷售任務有哪些？
6. 銷售人員們是否清楚每項銷售任務中的主要銷售行動？
7. 銷售經理們是否清楚如何做好
銷售管理過程中的事前和事中控制？8. 銷售人員在銷售過程中得到銷售經理們的幫助和輔導是什麼樣子？這個對於銷售人員行為能力提升和銷售目標達成是否有直接幫助？
9. 根據我們戰略目標和銷售策略的要求，是如何選拔（招聘）銷售人員的？
10. 我們的激勵和考核方法，是如何能夠驅動銷售人員盡全力去達成銷售目標的？
每逢年初就會看到一些公司的銷售團隊與公司簽訂責任書，承接當年的銷售任務。領完責任書下來，私下問這些銷售經理們：怎麼樣，這些任務能完成嗎？往往得到的回覆就是搖搖頭，“就是個形式，年底再說了”。回頭跟他們的老闆們溝通的時候，老闆也說：就是個儀式感，給大家鼓鼓士氣。我們支持這種精神層面的鼓勵，但是一定要建立在可行的基礎之上，否則到了年底目標只完成了50%都不到，甚至很多人都拿不到相應的獎金，有什麼意義呢？
這種情況在國內的公司裡是比較常見的，有一些公司、一些銷售經理們自認為對承接的銷售任務盤算過，心裡有譜。可是到了年底同樣是距離任務（目標）有相當的差距。我們經常在企業裡看到“三拍二言”的情況：
年初，拍腦袋，“就這麼定了”；
年中，拍胸脯，“放心，肯定沒問題，還有半年呢”；
年底，拍屁股……
完成銷售任務不是一趟背起揹包說走就走的旅行，它需要像專業旅行者（特別是驢友）那樣，在出發之前規劃好路書，針對各段旅程的吃、住、行、遊做出計劃，聯繫、落實相關的資源，然後在旅行的過程中根據各種實際的情況調整旅行計劃，已達到之初的目的。
為了能夠幫助各位銷售管理者梳理清楚基於戰略的銷售目標是如何一步一步完成的，我們特別設計了本篇開始的十個問題，銷售管理者可以找半個小時的時間坐下來思考、回答一下這十個問題：
看看你給出的答案是否能夠讓自己滿意？
是否能夠從自己的回答中發現當前存在的問題？
基於這十個問題、你的回答和發現的問題有什麼改進措施？
根據我們對企業裡管理者和銷售人員的觀察和了解，常見的情況如下：
有戰略方向，無戰略落地
很多企業，特別是在很多企業的老總腦子裡都有其戰略目標和方向，這是一個企業植根、發展的根本，問題在於這些戰略不能夠被分解、落地到下一個層級，更不要說每一位銷售人員的意識當中。我們不需要企業中的每一個人熟悉戰略的內容（文字）是什麼，我們需要企業中的每一個人清楚自己的崗位為了達成戰略目標的實現需要做出什麼樣的職業行為，完成什麼樣子的崗位任務。這就需要企業中每個層級（部門）、每個崗位要基於戰略做出策略、任務、行為的梳理和分解。
有數字分解，無銷售策略
國內很多公司在銷售目標（或者叫做銷售任務）分解上特別擅長玩數字分解遊戲，利用Excel將公司的年度銷售目標按照區域、產品等方向把各個數字分解、落實到每個團隊和每個人身上。然而無論數字大小，這個分解過程都會得到來自銷售人員，甚至是銷售經理們的抵抗。這種情況是很正常的，因為誰都想完成更容易完成的數字。
任何銷售任務在數字層面的爭論是沒有意義的，一個真正的銷售目標，重要的不是數字是多少，而是這些數字如何被完成，也就是說完成這些數字的策略是什麼。我們在接觸一些公司的過程中就發現了這個問題，同樣的產品，一些地區做得好，一些地區做得不好，成績好的地區的經驗還無法複製，因為他們說不清楚他們是如何做得好的。這就是典型的缺少銷售策略，悶頭拉車走對路的表現。各種銷售因素的契合造就了最後的好的結果。但團隊又無法萃取出其中可複製的經驗，其中一個主要的原因就是當初缺少相應的銷售策略，沒有可遵循、參照、對比的策略內容（內容的好壞、對錯不關鍵，關鍵的是要有一個可參照的內容），跟著感覺走，見招拆招。這種做法在一個公司、一個銷售團隊的初期是可以的，因為沒有可借鑑的、適合的經驗和打法，缺少可參照的基礎，但是站穩腳跟之後就要清楚目前的業績來自於哪裡，還有哪些地方可以產生業績，哪些地方是長板，哪些地方是短板，這些都需要銷售策略來明確，來幫助銷售人員指明銷售行動的方向。
有業績任務，無銷售任務
在這裡業績任務和銷售任務中的任務定義是不同的。業績任務更多的是指任務指標，銷售任務是指完成一個銷售過程中應該做的那些事情和工作。在與銀行的銷售團隊溝通的時候，發現他們會收到來自上級（各個部門）的眾多業績任務，各種指標的、各種產品的，林林總總恨不得有幾十項之多。而且每項業績任務背後還都掛著績效考核，搞得銷售團隊和銷售人員手足無措。
針對一個銷售團隊或者是銷售人員過多的業績任務（指標）會搞得銷售人員手忙腳亂，不知從何下手。關於業績任務（指標）的問題我們會在後面的章節具體的跟大家聊聊。其實，從某種程度上講，業績任務與銷售目標並沒有什麼本質性的區別，是在銷售目標的基礎上依據產品線或者指標線提出的更細緻的目標而已。對於銷售人員而言，關鍵的並不是這些銷售目標、業績任務是什麼樣子，它們背後的績效考核和獎勵機制是什麼樣子，關鍵的是如何完成這些目標和績效任務。也就是說需要做什麼事情，什麼樣子的工作任務能夠走在完成目標和績效任務的路上。我們不怕目標有多遠，我們怕的是不知道如何到達哪裡。這也就是我們說的銷售任務，在完成一個銷售過程中我們都需要完成那些工作，才能使銷售結果更可能的接近成功；在一個客戶那裡我們需要完成那些工作才能夠與客戶達成合作、交易，並與客戶一起走的更遠、更久。
有解決方案，無輔導方法
幾乎每個公司裡都有一些經驗豐富的銷售人員，他們當中很多人還處於帶領銷售團隊的銷售經理的位置上。面對著各個公司日益增長的銷售人員需求，大量小白和銷售經驗缺乏的人加入了銷售團隊，這種情況無形中給這些經驗豐富的人帶來了壓力和工作量。為了更快的取得銷售成果，也是人們比較習慣的模式，會將解決方案直接給到求助於他們的銷售或者是他們負責（輔導）的銷售人員，銷售人員按圖索驥似的去做就好了。貌似這種方式能夠當時見效，但是這種方式帶來的後遺症一方面是銷售人員過於依賴銷售經理和有經驗的銷售人員，一方面是求助的銷售人員缺少了思考的過程和行為，銷售能力無法得到提升。這也是為什麼我們將前面的輔導二字寫到括號內的用意，因為這些銷售經理們缺少輔導銷售人員的意識，或者說錯誤的輔導方式沒有起到輔導效用，甚至是起到了副作用。我們將會在銷售輔導與培養的章節來和大家一起討論如何輔導和培養銷售人員。
接下來我們一起來看看如何能夠更好地回答這些問題，並幫助你看到目前存在的情況，發現問題。
1. 公司未來三年的戰略目標是什麼？
作為一名組織的中層幹部是應該很容易回答公司戰略目標內容的，但這是不夠的，作為公司內部承上啟下的角色，中層幹部必須清楚組織戰略目標背後的意義和意圖，只有這樣才能夠從自己職能部門的角度思考如何支持組織戰略目標的實現；才能夠幫助自己部門的成員更好地制定相應的行動計劃；才能夠最大限度的發揮每一位員工對戰略目標的貢獻度。
在一些公司裡，當新的戰略目標制定出來後，會有戰略解碼和落地的過程，這個過程是保證所有人對戰略目標能夠達成共識，同時制定相應的行動計劃方案。當然，我們見到更多的是很多中層幹部並不能真正的理解公司的戰略目標意圖，高層還以為他們懂了，賽事過半發現結果並不能支持戰略目標的實現。最好的戰略目標是一個動態發展的過程，是需要每年根據宏觀環境（政策、市場等）和微觀環境（人員、行業等）進行調整的，這個時候更需要我們的中層幹部能夠跟得上這種變化。
2. 今年的銷售目標除了數字分解之外，是如何能夠保證被完成的？
數字表達是直觀的，也是能夠吸引人們的眼球的。很多公司的銷售目標就是單純的數字體現，甚至是翻倍的數字，這樣的一個情形會給銷售人員們無形中帶來很大的壓力，會聽到各種抱怨的聲音，無法完成銷售目標，做得再好也趕不上公司的數字增長快。
其實作為一個銷售管理者，無論你管理的團隊的大小，我們應該關心的並不是數字是多少，而是我們怎麼完成這些數字。再大的數字，我們市場空間足夠，潛在客戶充足，只要去想辦法去達成就好；再小的數字，如果市場飽和，客戶佔有率很高，在維護客戶的基礎上我們也有沒更多的方法去實現增長，這時候就需要組織能夠另闢蹊徑。
我們不需要數字的震撼和衝擊，我們不需要玩數字遊戲；我們需要的是對數字可完成性的理性分析和思考，我們需要的是對我們戰略目標中目標客戶市場的“盤•算”。
3. 現有的營銷策略和
銷售策略是如何支撐戰略目標的實現的？“戰略—策略—戰術”的貫通性和一致性才能夠保證組織的戰略目標得以實現。在一個組織的銷售體系中策略層面的內容就是營銷策略和銷售策略。營銷策略和銷售策略一方面描述將如何實現組織的戰略目標和意圖（作戰示意圖），一方面將向團隊成員清楚地描述應該做什麼（任務說明書）。
營銷策略和銷售策略是缺一不可的，在很多To B銷售業態的公司裡，往往會出現忽視營銷策略的情況，就是依靠銷售人員和團隊一個客戶、一個客戶、一個訂單、一個訂單的去挖掘和攻堅。最常見的情況是：
缺少有效的銷售線索（商機），銷售人員更多的精力投放到了銷售線索的挖掘，而不是銷售機會的轉化；
銷售人員單打獨鬥的情況比較普遍，支持銷售機會轉化的資源匱乏，這些資源包括：政策性的支持，政府、客戶的關係，行業品牌及口碑等等；
針對客戶的行業發展趨勢引領；
更多的公司是在銷售策略上的匱乏和錯誤行為，很多公司所謂的銷售策略就是銷售指標的下達（下壓）和各種績效考核。著名管理學家彼得•德魯克說過：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業績，只有業績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結果而已。幫助銷售人員獲得業績的基礎就是銷售策略，要清楚的告訴銷售人員方向在哪裡，應該做什麼，有哪些資源可以利用等等。在這個基礎之上才是後續在銷售的過程中給予銷售人員具體銷售機會的輔導和幫助。
4. 當前的銷售體系和銷售任務是如何根據戰略目標需求做出的調整？
任何一個戰略目標發生變化後，支撐他們的各個體系、策略和任務都是需要發生改變的，甚至是原有的人員（結構和要求）也要發生改變。更何況戰略目標本身作為組織對未來發展方向的判斷，就是需要通過實踐、反饋不斷調整的。
這時候就需要我們從業務職能體系角度考慮如何能夠跟得上戰略目標變化的需求。作為銷售體系和銷售體系中的銷售任務亦是如此。
現有銷售人員的行為能力特點是否符合戰略目標的要求？（做3萬/單的銷售人員和做300萬/單的銷售人員還是有很大行為能力和心態上的差別的）
現有的績效支持結構和政策是否能夠充分發揮銷售人員的積極性？是否能夠調動銷售人員向戰略目標的方向出發？
我們的銷售策略如何能夠在保證現有的銷售額的情況下向戰略目標所需要的方向轉移？真的要破釜沉舟嗎？
基於新的銷售策略需要什麼樣的銷售任務去達成？如何通過實踐去調整、優化這些銷售任務，以保證銷售任務的能效性？
5. 基於銷售策略，目前的主要的銷售任務有哪些？
從銷售基礎層面講銷售人員所要執行的銷售任務只有兩個方面，一個是溝通（客戶拜訪），一個是策略（這個策略是指具體的一個銷售機會如何搞定）。
但是具體到不同的公司溝通和策略裡面的具體內容就不同了。是與客戶進行快速溝通，做快單？還是深入挖掘客戶需求，做大單？是展現產品優勢為主？還是創造客戶價值為主？……
作為銷售經理要清楚的幫助銷售人員認清他們的銷售任務是什麼，只有這樣子才能使銷售人員做出正確的銷售行為，才能夠保證在實現戰略目標的基礎上發揮銷售團隊和人員的最大效率，取得最大的成果。
6. 銷售人員們是否清楚每項銷售任務中的主要銷售行動？
如上個問題談到的，我們要保證銷售人員銷售行為的正確性，只有正確的銷售行為才能夠保證銷售行為的有效性（效率和效果）。儘管我們不提倡單純的看銷售結果，但是我們需要通過銷售結果和銷售行為之間的關係來判斷銷售行為的有效性，這樣子能夠更好地改善和提高銷售行為。畢竟拿下同樣一個訂單，拜訪10次客戶和拜訪5次客戶，其有效性的差異是不言而喻的。
7. 銷售經理們是否清楚如何做好銷售管理過程中的事前和事中控制？
幾乎每一個新任的銷售經理都不知道如何管理好自己銷售團隊的銷售過程，如何對每一位銷售人員的銷售機會進行管理和建議。對銷售結果的不斷地要求只能造成銷售人員問題的激化。沒有任何一個人喜歡在辮子的奴役下去工作；人們更期望的是獲得來自他人的幫助，特別是自己的領導的幫助。那麼在每一個銷售人員的每一個銷售機會的銷售過程中什麼時候給銷售人員提供什麼樣子的幫助是每一位銷售經理需要思考的、明白的事情，這也就是我們提到的在銷售過程中如何管理好事前和事中情況，如何控制好事前和事中進展，以避免做事後先生。
8. 銷售人員在銷售過程中得到銷售經理們的幫助和輔導是什麼樣子？這個對於銷售人員行為能力提升和銷售目標達成是否有直接幫助？
我們認為銷售人員最好的學習、提升方式是在實踐中學習（On Job Training）。結合工作中出現的具體情況和問題在第一時間就給予銷售人員輔導和幫助，這具有很強的實際意義和效果。那麼這就提出來了一個要求，要求我們的銷售經理們能夠具備輔導銷售人員的能力。當一個銷售團隊的輔導機制有效運轉一段時間之後（最快3-6個月），這個銷售團隊的實力將是意想不到的。
我們在與大量的銷售經理的溝通和模擬輔導演練過程中發現的問題是：幾乎沒有一個銷售經理能夠對銷售人員展開正確的輔導，缺乏正確的輔導方式，甚至是根本沒有輔導的意識。由於銷售經理們的角色和他們的績效目標使他們最直接關注的點放到了結果上，如何能夠更快的取得結果是他們關注的，這樣的認識也恰恰影響了他們輔導銷售人員的行為。於是，只問結果不管過程；直接給出解決辦法，忽略培養銷售思考的習慣和行為；缺少銷售理論體系，沒有輔導方法，東一榔頭西一棒子，搞的銷售人員雲山霧罩，不能夠從底層邏輯幫助銷售人員認識和解決銷售過程中的問題；甚至很多時候基於銷售人員的輔導都是錯誤的銷售行為和方法。這樣的情況下如何能夠支撐戰略目標的實現呢？
9. 根據我們戰略目標和銷售策略的要求，是如何選拔（招聘）銷售人員的？
雖然銷售是相通的，但是並不是每個銷售人員都能夠馬上轉型到不同的銷售業態中。不同的銷售業態對於銷售人員的經歷、心理、認知都會提出不同的要求，這些很多時候是短時間內無法改善的。
在釐清了銷售任務和銷售行為的情況下就對我們需要的銷售人員有了一個清晰地畫像，我們可以依據這樣的畫像尋找符合基本要求的銷售人員，注意：是符合基本要求的銷售人員。因為我們很多時候很難一下子尋找到條件非常合適的銷售人員，即懂銷售、又懂技術、還懂客戶行業的銷售人員可以說是鳳毛菱角，這就需要我們在符合基本要求的銷售人員的基礎上展開銷售人員的培養，逐步將其培養成合格的銷售人員。
10. 我們的激勵和考核方法，是如何能夠驅動銷售人員盡全力去達成銷售目標的？
銷售人員群體是最容易被激勵也是最難被激勵的一個群體。這個直接被銷售業績衡量的群體能夠很清楚的計算出各種激勵政策下自己的收穫，然後就會實施自己相應的銷售行為，但是最終的結果不見得能夠達到組織的目的。所以我們的激勵和考核方法要能夠做到：
效果先行，真正的激發銷售人員的動力達成組織目標；
突出重點，重點放到組織重點要實現的方向上，鼓勵大家多做，做好；
全面平衡，激勵方式不要有明顯漏洞，造成有機可乘，最後獎金沒少發，組織目標沒達到；
注重公平；激勵政策要面向絕大多數銷售人員，要公平，要為真正付出工作和努力，並取得銷售成績的銷售人員獎勵，反之亦然；
本文節選自《組織發展之銷售體系建設》
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