阿里是怎麼做新人培訓的？
當新員工進入Ali時，他們將接受三個階段的培訓。進入全日制培訓後的前27天，在27天內，新員工將接觸到三類培訓，即文化系統、產品知識、技能心理課，三門課程分別為42%、28%、30%。
新員工在上崗後，還將接受3-6個月的培訓。一般來說，第一天，新員工將被介紹給團隊成員，並在一個月內安排一次集體聚餐。其次，經過一年、三年和五年，有不同的培訓內容。
阿里巴巴相信很多小白兔其實是在錯誤的地方的星星。因此，Ali人才培養中最重要的部分就是輪換。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理系統中，它對人才特別敏感。阿里巴巴有自己的人才儲備體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般，10%是沒有潛力的。
每個主管應根據361項原則對下屬進行評分，並對員工的素質進行排序。這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點。他們強調管理者的責任，就是讓管理者關注下屬。
阿里巴巴人才管理的一個最重要的方面是鼓勵輪換，這意味著一個僱員的能力不是一個擁有最終決定權的首席執行官，而是一個由許多高管共同評估的結果，這給員工一個相對公平的評估。阿里巴巴員工的庫存是在任何時候進行的，管理者可以每天對他們的員工進行評估，甚至記錄具體的事件，並且主管每次都會得到評價。
每年，20%的阿里巴巴被評為優秀員工。這一比例非常嚴格。企業中最好的員工中有20%是最合適的。這20%位員工將成為公司的積極力量。這種積極的能量將影響60%的人。
同時，優秀員工與普通員工之間的收入差距也有很大的差距。這一差距促使60%名員工走上前臺，整個人才體系形成逆流，不為創業人員留下溫床。此外，這個差距也鼓勵最好的員工不敢作弊。
相反，如果一個公司的15%的員工是負能量，那麼企業將是非常危險的。負能量員工的比例必須控制在10%以內，5%的負能量最大的員工可以在適當的時間被打死。
在阿里巴巴的每一個業務部門中，“政委”的角色都是建立起來的。“政治委員會”的主要任務是傳播阿里巴巴的價值觀。僱員的價值在一定程度上決定了他們的薪水、獎金和晉升。
阿里巴巴將員工勝任力分為三個層次，即價值觀、業務能力和過程能力。其中，價值審計佔基本能力的75%，其次是過程能力的15%，職業能力的10%。
總結：一個好的激勵計劃是基於員工的需要。考試是公司的追求，激勵是滿足員工的需要。哪些公司需要評估哪些員工需要激勵。通過滿足員工在不同階段、不同階段的需要和需求，可以獲得員工的認可和能量支付，最終達到共同的目標。
也許有朋友看到這會覺得阿里那麼大的企業，她的模式也不適應我企業的情況啊，那麼中小微企業如何設計目標激勵更有效？
（1）短期動機。
目標週期和激勵時間是短期的，每週都有直接激勵來增加臨時激勵和即時激勵。隨時準備表揚或獎勵員工的特殊表現和傑出貢獻。
（2）激勵的多樣性和豐富性。
細化各種目標的結果，細化不同方向和階段的結果和標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，激勵無處不在，隨處可見。
（3）鼓勵創新和新鮮。
不斷創新一些新的遊戲，強大到足以刺激，符合團隊的“品味”，並激發人們的慾望和需求。每年，分配製度都會有一個全面的變化或改善，每個季度都會出臺新的激勵計劃，每週都會實施激勵措施。
（4）明確目標和激勵措施。
用數據和實例說明了這一點。無論是目標數據、激勵政策還是分配製度，我們都必須站在員工的立場上，用思維和語言的方式來表達和描述。
（5）儘量滿足員工的需求。
員工渴望的是最強大的。在設計激勵時，要考慮精神、榮譽、物質等方面，深入分析具體需要。例如，有些人喜歡旅行，有些人想要蘋果手機，有些人想要更多的現金，等等。
企業如何為員工設計薪酬績效模式是合理的？這樣，薪酬績效模式被認為是中國最令人鼓舞的方案。
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在KSF設計中，平衡點是對歷史數據有特別的分析方向：
1，最高點：在一年中的最高點找到數據。
2，最低點：找到數據在一年中的最低點。
3、平均值：對同一組數據進行平均計算。平均來說，它可以每年平均。它也可以在光照和高照季節進行平均，也可以對平均值進行連續細分。為了找到更有價值的數據點。
4。中心性、週期性和特殊性：
1）找出數據發生的規律，分析其產生的原因。2）大多數季節都很弱。3）由於天氣、氣候、風俗等因素的影響，一年中的一些時間特別脆弱或特別繁榮，企業可能會休假或停止經營。
數據分析也是一個非常小的技術，有時因為分析不當或數據不完整，而影響自己的判斷。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個職位最重要的部分是什麼，它直接給企業帶來好處？
第二步：提取指標（中層經理6-8）
需要哪些可量化的數據和急需改進的數據？例如，營業額、毛利潤率、員工的週轉率、主要產品的銷售量、員工培訓時間等。
第三步：指標和工資的整合（設定權重和獎勵）。
每個指標分配相應的績效工資。要注意低工資分配給所有指標。
第四步：歷史數據分析
過去一年的營業額是多少？月營業額？平均營業額，利潤？總利率是多少？成本率？轉化率？員工離職率？
第五步：選擇平衡點
企業和員工之間最可接受的平衡應該基於歷史數據。
第六步：計算與計算
在歷史數據的基礎上，我們選擇一個好的平衡點，並選擇好的指標來分配不同比例的工資。
馬雲在績效管理方面有一些土話，背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺
第一，鼓掌為不懈的努力，但付出的結果。阿里巴巴的判斷非常簡單。鼓掌過程和薪酬結果是獎勵的範圍，過程屬於激勵範圍。推廣也是一樣的。如果結果還沒有到，他將沒有晉升條件。這是整個組織普遍接受的判斷。
第二，無過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。過程和結果是重要的。雖然它是為過程鼓掌併為結果付出代價，但如果企業強調績效的結果，過程或方向將是歪斜的。強調過程和強調結果也是很重要的。
眾所周知，阿里巴巴已經成為世界二十大科技公司。關於阿里巴巴股東的問題，已經引起了網民的廣泛關注，今天我們將對其進行推廣。誰是阿里巴巴的第一股東和第二股東？Ma Yun和他的創始團隊在阿里巴巴中扮演什麼角色？
據數據提供商Wind，截至2017年6月9日，日本軟銀持有阿里巴巴29.2%的股份，雅虎持有阿里巴巴15%的股份，Ma Yun持有7%的阿里巴巴股票。此外，阿里巴巴的其他管理成員也持有股份。也就是說，阿里巴巴的最大股東是日本軟銀，而第二大股東是美國的雅虎。
2000，互聯網泡沫破滅，Ma Yun找不到任何投資。他去了北京，看到了許多投資者，包括Lei Jun，沒有一個是成功的。隨後又與日本軟銀孫正義會面，日本軟銀問世2000萬，而在第三輪投資中，軟銀又創下6000萬美元。可以說，如果沒有日本軟銀投資，今天就不會有阿里巴巴了。
儘管日本軟銀已成為最大的股東，但Ma Yun有著戰略眼光。投資者可以賺錢，但絕對沒有控制權。也就是說，阿里巴巴的控制權仍在Ma Yun和他的創始團隊之下。
此外，孫正義在擔心美國電信的Sprint公司投資受損之前，出售了價值79億美元的阿里巴巴股票，希望通過阿里巴巴股票來削減公司的債務。
作為第一大股東，這是自2000軟銀開始投資中國電子商務巨頭阿里巴巴以來的第一次，它們的份額將從32.2%下降到28%。Ali和軟銀表示，他們將繼續保持戰略合作關係。
2005年8月11日，雅虎和阿里巴巴集團在北京宣佈，雅虎贏得阿里巴巴集團40%的股份，總額達10億美元，所有雅虎資產都在中國。
據瞭解，這是10億美元，幫助阿里巴巴集團奠定了中國電子商務領袖的地位，並逐步建立起從交易、支付到雲計算的整個電子商務社會的生態鏈。然而，近年來，雅虎技術的日漸衰弱和動盪的管理已經無法適應和幫助阿里巴巴快速決策中國電子商務市場，反而成為制約因素。
然後Ma Yun花了76億美元回購了雅虎在阿里巴巴的股份。因此，在阿里巴巴，無論誰是大股東，都沒有控制權，Ma Yun只給投資者一點點回報，而近年來Ma Yun一直試圖回購大股東的股票。
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