近日，一位在龍湖有著近三年工作經歷的90後年輕員工，臨別前在內部論壇發佈吐槽帖，引來董事長吳亞軍千字文章回復，一時成為龍湖內部論壇熱門話題。
上面這位90後員工，來自龍湖商業種子招聘項目，他主要吐槽的問題是：晉升太慢，成長太慢，薪資太低。
吳亞軍說，這篇帖子有理性和建設性，希望公司反思制度不合理之處。對於帖子中流露出因失望導致的怨意，吳亞軍表示很是理解，認為員工就是管理者的客戶，並在回帖中向這位員工在公司付出近三年而感受不好表示歉意。
吳亞軍借回帖之機，還回顧了龍湖選用人才的理念，表示出了對龍湖當前招聘項目的信心。以龍湖最早的校園招聘項目——仕官生項目為例，最開始三屆也有不足，存在不能存活的仕官生，尤其第二屆基本顆粒無收。但經過幾年改進，龍湖不僅擴大了仕官生招聘量，還增加了針對優秀社招候選人的仕官生2.0項目，同時仕官生的存活率、成材率快速提升。
在全行業，90後的員工數量佔比正變得越來越高，龍湖集團90後員工數量佔比也超過30%，這些年輕人才的職場成長，也成為一個重要課題。對於這個課題，吳亞軍究竟還說了什麼，龍湖又是如何選擇、培育年輕人才的呢？
人才選擇：面帶豬像 心頭嘹亮
如今的龍湖，邁上千億臺階，進入37個城市，累計開業商場也有26個之多。2017年，龍湖增設冠寓為主航道業務，主航道業務增至4條，更多的新鮮面孔也加入到龍湖，同比員工數量增加28%。組織持續快速擴張，背後支撐人才選用的招聘體系，這些年貢獻頗大。
校招是企業用人必爭之地。龍湖仕官生項目致力於從國內最優秀的高校挑選和儲備未來發展需要的中高層管理人才，啟動於2004年，當時龍湖全年銷售額才10多億元。如今龍湖已跨過千億門檻，連續14年推行的仕官生項目，也已成長為公司人才發展體系中不可或缺的部分。伴隨著長時間的累積，仕官生項目逐漸完善，並以其選人的嚴格性、育人的用心性和高成材率，被行業內外熟知。
除了仕官生項目之外，龍湖其他的校招項目，如商業管培生計劃“商業種子”項目，物業管理人才的培養計劃“點將”項目，營銷體系的人才培養計劃“綻放生”項目等，近年來也逐漸進入人們視野。在社會招聘方面，針對有3-5年工作經歷優秀職場人的仕官生2.0項目，也來到第七個年頭，為龍湖持續輸入新鮮血液。
不管通過哪一個招聘渠道，被龍湖選中的人，似乎總有相同的調性，按吳亞軍的話說是：“面帶豬像，心頭嘹亮”。
這種結果並非巧合。為了招聘到有“龍湖氣質”的同路人，龍湖人力在背後下了很多苦功夫。他們把上述調性細化成具體的評價維度，如“愛幹活”、“低權利距離”、“簡單直接+職業化”、“對事不對人，親密有間”等等，固化在每張面試評估表上，在一場場人才選用過程中發揮重要效用。
無論通過何種招聘渠道進入龍湖大家庭，龍湖對人才都會一視同仁。但也確有年輕員工，質疑仕官生起點相對高，晉升快，有失公允。但真實的情況如何，仕官生究竟是被“偏愛”還是“針對”呢？
面對這個選擇題，龍湖的答案似乎更偏向後者。
吳亞軍在論壇回帖中對仕官生群體這麼說：你們與別人比，可能只有一樣不同，就是拿同樣薪水，但幹得比別人苦、比別人多；還不喜歡聽你抱怨，對你更狠！受得了留下，受不了走人；你們早期提拔可能比別人快，也可能慢，如果提拔快反而要小心，前面等著你的坑可能更大；若提拔慢應該慶幸積累期夠長，只要潛心靜氣，積累過了某個拐點，一定會迎來爆發期或收穫期。
上述這番話，有點和 “故天將降大任於是人也”異曲同工。確實，在高要求之下，近幾年在龍湖集團的地產開發業務裡，高管層級中（地總+職能總及以上人員）仕官生的比例有所上升。那在這種趨勢下，真如外界傳言那般，龍湖大部分高管都是仕官生了嗎？
一組來自龍湖的內部數據顯示：一向高光的仕官生，只佔龍湖集團總人數的8%，在高管層級中只佔比15%。
“任何的積澱都需要時間，目前龍湖仕官生積累還比較薄，還遠沒有到飽滿值。但以仕官生為代表的龍湖內部造血機制，一直是重要方向。”一位龍湖人力資源方面的負責人表示。
在仕官生項目之外，營銷“綻放生”、“商業種子”、物業“點將生”及其他校招項目，近年來成熟度也不斷增強，通過這些項目加入的員工數量約佔龍湖集團總人數的16%；剩下76%的員工均通過社招渠道加入，因龍湖文化包容性強，亦有較高存活率。
在上述成熟的招聘體系支撐下，龍湖正在逐步接近一個理想的平衡點，既能確保內部造血能力充足，又能及時吸收外部先進人才和經驗，最終確保千億大船動力滿滿持續航行。但人才招進來之後，如何培育留存，又是一個新課題。
人才培育：想要飛得越高 要經歷磨鍊越多
在龍湖還有一個不成文的規定：所有校招進來的龍湖員工，不管來自什麼招聘項目，完成入職培訓後，一律都去基層磨鍊。
有員工曾問吳亞軍，早期在基層磨鍊，究竟多長是早期？
吳亞軍說，早期長度取決於你做什麼行業，取決於想走多高、走多遠。地產開發業務，如果想做項目工程經理，對應的早期就是做項目工程師2-3年；如果想做地產開發業務成熟的大項目總，早期就是先做項目職能2-3年，再做小地區職能或做一個簡單小項目總2年左右，才能就職。
吳亞軍甚至以龍湖集團副總裁李楠為例，說李楠從業二十年，直到最近都是她的早期。因為她過去兩年多帶領的龍湖商業團隊，雖然建立了商業基本架構和制度，也適應了“一年開五、六個購物中心，同時運營二十六個購物中心”的強度，坪效、業務在行業名列前茅，但根本沒容她喘一口氣，最近對她又提出新目標，希望她拿出藍圖。
“李楠過去的業績在一瞬間化為背景，她不敢停下來自我欣賞並感覺良好，她只有把目光放在未來且朝乾夕惕，甚至還必須重換芯片，將過去使她成功的某些經驗和能力全都忘掉，面向明天去學習和創造。”吳亞軍說。
吳亞軍的意思，一個人想要飛得越高、走得越遠，所需經歷的磨鍊越多，而這些都需要時間的積澱。她列舉的這些案例，實際是在點出員工長期發展的心態問題。但在年輕人才早期磨鍊的長週期內，難免會有磕磕碰碰，龍湖究竟是怎麼讓員工適應環境，持續看到自己能力成長，並受到認可呢？
“90後踏入職場，自我認知、心智成長都需要時間。同時，年輕人期待職業更快速發展，這無可厚非。”龍湖集團人力資源部總經理沈鷹說，龍湖針對90後的特點精心設計，提供足夠的崗位歷練和發展機會，讓年輕人趁年輕踏準節奏、卡準位子，儘可能得到下一步發展所需的崗位歷練。最終達成的結果是，培養人才的時間壓縮，但經驗濃度不降低，甚至是倍增。
在這方面，龍湖打出了一套組合拳：“龍紋計劃”，幫助新員工適應環境；領導力培訓，幫助管理者平穩進行管理角色轉型；人才盤點，持續給表現優秀的人才認可。
新員工一旦入職，就會進入“龍紋”訓練營。按照龍湖內部人的解讀，龍代表“一個龍湖”，鱗片就像每位員工，只有人盡其才才能為整體遮風擋雨、保駕護航；員工只有依託強大本體，才能騰雲駕霧，大展拳腳。
給新員工刻上龍紋，總共分為四步：第一，走進龍湖認識龍湖，感受龍湖文化，幫助員工建立自豪感和榮譽感，解決新員工“生存問題”；第二，依靠入職引導人制度，幫助員工“生存得更好”；第三，在新員工對龍湖有基本認知和工作體驗後，進行較全面的文化和體系培訓；最後，組織參觀地區成熟、多業態項目，讓員工身臨其境感受龍湖產品。
入職引導人制度也是龍湖特有的“扶上馬”措施，它和仕官生項目一樣始於2004年。實操層面，每個新員工都會分配入職引導人，引導人角色有幾重角色：教練，傳道授業解惑，引導新員工養成龍湖思維和行為習慣；夥伴，值得信賴、共同成長的朋友；榜樣，日常身體力行，把優秀員工應有的價值觀，言傳身教傳遞給新員工。
當員工在本崗位上能力有所積澱，成長為業務骨幹，龍湖的領導力進階培訓也正式登場。龍湖按照角色不同，把所有人才分為普通員工、中心負責人、PMO、高管，層層向上。四層員工之間，又有三級板凳梯隊儲備。針對板凳隊員，搭接各種培訓與人才發展項目，形成環環緊扣的穩定人才供應鏈，為各業務核心崗位源源不斷輸送人才。
適應環境，能力成長，優秀的員工更需要組織認可。在這個問題上，龍湖通過人才盤點解決。人才盤點是龍湖的組織和人才管理機制，每年執行兩次，不僅會對組織戰略、架構盤點，也會對全員績效、晉升以及發展進行深入討論，覆蓋全體員工。
這個機制的好處在於，不管你處在什麼崗位，你的工作表現不止直接上級能看到，上上層的管理者，其他部門負責人也都能知曉，並給出關鍵的評價。因此，無論來自於哪個招聘渠道，只要表現優秀，一定會被識別出來，進入到核心人才加速發展管道。
高投入、高績效、高潛力，隨之而來的就是更多的發展機會和與投入相匹配的薪酬回報。吳亞軍說：作為一名員工，你關心你的收入天經地義，在龍湖，我們不鼓勵無私奉獻！所以，在龍湖不要羞於談錢。
也依靠這套整體的人才培育機制，在當下房地產行業圍繞人才大肆拼殺搶奪的大環境下，龍湖仍能做到，高管層級和運營總幾乎無空降，全部系入職超過一年以上獲提拔。龍湖把績效結果表現為優良的員工離職數，計為遺憾離職，而2017年龍湖整體遺憾離職率僅為4%。
這也說明，龍湖的人才選擇培育政策，正在顯現能量，形成穩定人才供應鏈，促進公司的人力梯隊變得越來越厚實。而這，也是地產行業變革在即，房企競爭愈發激烈的背景下，龍湖能持續保持競爭力，甚至瞄準未來企業的底氣所在。
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