L-鵬

職能部門化導致決策效率低下

如果一個公司只有100人，可能公司的總經理、副總能幾乎認識所有的員工，這時候雖然也分了財務部、銷售部、採購部，但因為低頭不見抬頭見，互相之間總是能有溝通的時間，即使碰到各部門意見不統一的情況，總經理、副總也可以隨時組織跨部門會議解決問題。所以這時候的只能部門化並不會影響決策效率。

如果一個公司有1000人，或者更多到了上萬人，分佈在不同的國家和不同的城市，舉個例子不少跨國公司總部在美國，分部在中國和歐洲，這時候如果還是把所有的職能部門都層層上報到總部決策，必然會導致決策效率低下。

舉個例子：中國分公司需要支出10萬元錢，如果這時候還需要美國的財務總監、CFO來批准，那最起碼就要浪費一天的時間（中美時差12小時），如果中間又出現溝通不暢的情況，那一件事情不知道要拖到什麼時候為止了。

所以，很多跨國公司在中國經營不善，包括敗走中國的linkedin，亞馬遜，百思買，都是因為總部不肯放權，導致中國區的經營決策永遠慢幾拍，失去市場的機會，長期以往，也就慢慢的不行了。

產品部門化導致運營成本居高不下

這個非常好理解。舉個例子，一個公司有三四條產品線。為了保證每條產品線的管理層都能迅速的決策，為了每一條產品線都配置了一模一樣的採購、銷售、市場、甚至財務和HR部門，那麼從經營角度來考慮，支持部門的運營成本恐怕立刻就上漲了數倍。

有的產品熱銷，支持部門跟著累死；有的產品滯銷，支持部門閒死。澇的過澇，旱的過旱，公司的管理水平也上不去。

還有一種情況是產品部門化只負責一個產品的生產、市場和銷售，其本意是讓主管該產品的人員集中精力做好生產、銷售，但就像我前一家公司的工業產品線部門一樣，因為工業產品線相對市場份額較小，醫療產品線相對市場份額較大，工業產品線部門的同時在跟醫療產品線搶資源時，往往處於下風，長期以往怨言很大。也不能達到原來預訂的高增長目標。

區域部門化導致尾大不掉

如果一個區域形成穩定的利益群體，針扎不進，水潑不進。總部想插手也無從插手，最後搞獨立王國，也必然走向落寞。

華為前高管李玉琢之所以敗走麥城，就是因為任正非特別討厭他搞獨立王國，最後不得不強硬的解除他的職務，導致殺敵一千，自損八百。

另外，原聯想集團的孫宏斌，也正是因為搞獨立王國，被柳傳志親自送進了監獄。

柳傳志曾經重用過一個叫孫宏斌的年輕人。被任命為企業部經理後，這個年輕人帶著一群熱血青年，只花了兩個月時間就建起了13個獨資分公司。到了年底，聯想公司產品出現積壓，這些分公司像洩洪一樣地發出去1000萬元的產品，讓壓力頓解。不久，志得意滿的孫宏斌在一幫手下的擁戴下，開始在企業內部搞起了獨立王國。 　　

孫宏斌的這些出格行為很快引起柳傳志的警覺。他召開高層幹部會議，當場指出孫宏斌“以自我為中心”屬“幫會行為”，說他既有可能成為“可造就之大才”，也有可能成為“公司的危險人物”。現場的孫宏斌抱胸而坐，頗不以為然。不久，柳傳志宣佈將孫宏斌調出企業部，雙方矛盾不斷升級、激化。最終，這個曾得到柳傳志高度賞識的年輕人進了監獄。

企業的管理，最終離不開人

企業的管理，最終是要靠人來實現和完成的。人性中天生就有自私自利的一面，也有無私利他的一面。企業的管理，既要考慮到人性惡的一面，採用分權、審核、監察的方法來約束管理人員和企業員工；同時也要考慮到人性善的一面，充分授權、及時獎勵那些勇於承擔責任、勇於任事、勇於解決問題的優秀管理者。

無論是職能部門化，或者是產品部門化，又或者是區域部門化，都是企業在經營活動中根據實際情況採用的管理組織方法，而不是一成不變，照本宣科式的生搬硬套之舉。

談者無語

職能部門化最大的缺陷是：溝通太慢，決策人聽不到炮火，具體經辦人KPI與大目標不符合。

先說什麼是職能部門化，就是把一個職能，比如銷售職能，財務職能，採購職能，市場營銷職能，生產職能分別設立一個大部門：銷售部，財務部，採購部，市場部，營銷市場部，生產部。

比如財務職能做成一個大部門之後，上面有CFO（首席財務官），下面是財務總經理，再下面是財務總監，中層是財務經理，基層幹事的人是財務主管和財務專員

同樣的，採購職能也做成一個大部門：上面是採購副總裁，下面是採購委員會（各種副總經理組成），再下面是採購總監，中層是採購經理，基層幹事的人是採購主管和採購專員

現在假設你是互聯網部門，因為春節返鄉期間要在今日頭條上面打個小廣告試水一下效果，只要5000元。那麼事前怎麼向採購和財務申請這5000元付款呢？

大家來看一看，這麼一個很簡單的工作時候，職能部門化的問題就出現了（如下圖的紅線）：

你先把申請交給財務專員A，但是A不是專門為你服務的，她要同時對接七八個部門，所以你這麼急的事情，A並不知道你急，或者她明知道你急，但她沒有義務替你分憂噢，因為

她要先把七八個部門的申請做完了，再來處理你這5000元的事情。

因為她的考核KPI是財務差錯率，不是用戶增長量。儘管全公司的生命線是用戶增長量。

但是5000元超過她一個小專員的權限了，她要向上級彙報，所以郵件一直抄送到財務經理和財務總監那裡。財務總監如果是一個70後或者60後，沒有聽說過今日頭條的，他一看：今日頭條是什麼公司。一查：不在我們的採購供應商清單上面。他就會反駁你了：今日頭條有什麼好，我們之前的供應商人人網，開心網不好嗎？為什麼不在人人網和開心網上面投廣告？

你好不容易向這位幾乎從不上網的總監解釋今日頭條已經非常火爆了，而人人網和開心網已經呵呵了，那位總監總算開口了：我財務部門要為公司負責，你提的新情況新供應商的意見很好，所以我們要招開採購委員會，象今日頭條這麼優秀的後起之秀供應商，應該引進來嘛。

所以你就要耐心等候這封郵件被轉到了另一個職能部門：採購部門。

上面說過：同樣的，採購職能也做成一個大部門：上面是採購副總裁，下面是採購委員會（各種副總經理組成），再下面是採購總監，中層是採購經理，基層幹事的人是採購主管和採購專員。

由於你引進了一家“優秀的後起之秀供應商”，所以要把天南地北的副總經理們召集到一起討論是不是把“優秀的後起之秀供應商”今日頭條公司列入供應商名單。這個召集工作，光是等候七八位副總經理的檔期，就要一週。

總算等這七八位副總經理認可“優秀的後起之秀供應商”，你的郵件又要從採購專員這個最底層走起，又開始爬坡了。

所以，職能部門化最大的好處是相同職能的人員在一個部門，這個部門裡都是這個職能裡的專家，相互之間的考評和培訓都是專業人仕對專業人仕，不會出現外行指導內行的現象。但是爬坡運動會導致效率極低，尤其在上一個案例中，很可能等流程走完，春節也過完了，這個互聯網廣告也失去了時效性了。

所以，現在很多“快公司”採取的是產品部門化，就是每一個產品設立一個虛擬公司，麻雀雖小，五臟俱全：把財務，採購，人力資源都以HRBP，財務BP，的方式進入團隊，弱化之前的職能形KPI，比如財務弱化，更多的是揹負最終全公司的KPI（互聯網公司很可能是註冊用戶數，日活，轉化率等），對於採購行為設定一個額度，放權給項目經理甚至運營主管

有一些銷售型公司，或者日化快消品公司，採取區域部門化的方式。比如設立華東分公司，華北分公司等。每個分公司也有自己獨立的財務，採購，行政部門。這樣更方便屬地工作，因為最接近炮火的都是前線的區域人員。

一刀職場

職能部門化以後，員工間的「關係遠近」將嚴重影響內部效率。特別是國內企業並不像外企那樣，只要規定了崗位、制度、流程、規範，工作就能順利開展了。事實上，在合乎公司制度的前提下，經辦人的關係遠近能夠決定一件事能夠一小時辦完還是一個月辦完；而職能部門會有意建立部門壁壘（山頭），凡事都會從部門角度出發而非從公司利益出發，更不會主動犧牲部門利益去顧全公司大局。這是人性，無可指摘。

我公司的財務部門負責審核發票報銷；在某一段時間因為出現了假票，所以財務部門要求每張餐費發票必須發票驗真並打印；這種要求直接影響了報銷的效率，一線出差人員動輒要花半天的時間用來報銷，這怎麼辦？這就是財務部門從自身角度出發制定的懶政。後來經過大家抗議，變成單張1000以上的發票才需要驗真，其他發票只需要在提交報銷時承諾發票為真就好。

一般人事部門負責薪酬和招聘。當員工提出加薪要求時，人事部門薪酬崗不會考慮這個員工的不可替代性，也不會考慮更換員工的潛在培訓、溝通、磨合成本；對薪酬崗來說，核心KPI是控制公司整體員工的薪酬，絕不會為骨幹員工打開綠色通道；而對招聘崗來說，核心KPI是招聘效率，只要在公司規定的薪資範圍裡完成招聘就好。所以就會發生公司拒絕給老員工加薪而導致資深老員工離職，卻花更多聘用一個新手的倒掛事件。

所有職能化的部門，如果都以本部門KPI為核心前提，一定會間接浪費公司成本，降低公司效率的。

但是產品部門化也不靠譜。我公司關於智能製造的業務全部歸屬於一個產品部門；而這個產品部門在全國蓬勃興起的智能工廠建設中接了大量的訂單，市場的快速擴張導致人員和交付都跟不上；在這個時間，產品部門對銷售部門需求的響應就變得效率極為低下；產品部門以收入為核心跟銷售部門以合同額為核心就產生了衝突。

區域諸侯化也有問題。時間長了，區域公司就會掌握核心客戶、核心收入、核心團隊，到那個時候聽調不聽宣都是好事；等到區域公司做大，公司再下決心治理，就要付出大量代價了。

所以在公司的不同發展階段，適用的管理模式是不同的，只能根據實際情況調整，用知識解決實際問題；另外牢記一個部門100人，一個團隊8-10人的結構，效率相對而言最高的。所以古代的草莽英雄為什麼都採用職能部門制？因為他們人少。

只要人多了，就會有紛爭和麻煩，比如水滸傳裡面宋江和晁蓋的爭執，生辰綱團隊和江州團隊的不合，無法避免，都是人性。

任易

這個問題其實華為的老闆任正非先生曾回答過，可能您沒注意過。

答主簡單說一下：

任正非曾寫過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。大意是批評自己的女兒孟晚舟所負責的財務部門，文中說道：“財務流程複雜、財務設置阻力，嚴重影響了工作效率”。

-----華為的公司體量絕對夠得上大公司的標準，被批評時財務的總體架構也是職能化。

還是任正非先生，他說過一句名言在為經典：“讓聽得見炮聲的人決策”，也就是說決策權要下放，由具體行動的一線人員掌握相應的權限。

-----商場如戰場，商機瞬息萬變，要想在激烈的競爭中制約、更有效率唯有一線決策。

任總的兩件事情基本上就解釋了：為什麼職能部門化不適合大公司。

職能化管理，是條線管理負責制，假設答主所在的人力資源部門，薪資專員彙報給薪資主管、主管彙報給經理、經理彙報給總監，那麼一旦發生超過自己本職權限的工作，就需要逐級彙報。可是，職能化管理一對只對本部門負責，而不會對跨業務線的工作負責，哪怕對其他部門十萬火急的事情，但對職能部門來說，與我無關。而這種行為，對公司來說，確有可能是致命的！

綜上，一般體量夠大的企業，一般會以項目制或虛擬組織的架構形式進行工作的，對HR部門來說，就會有了三支柱體系，在業務部門設置了HRBP，用以解決效率低下的問題。

老王觀職場

所謂職能部門化，顧名思義就是將職位歸類，然後把它們劃分到不同部門。

公司要如何設置組織結構，需要考慮到公司本身所在行業、規模大小、職位需求等，不同的公司應當考慮到自身特殊性來優化組織結構。

用管理學的知識來簡單描述一下什麼是職能，什麼是部門化

管理者在考慮公司組織結構時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。其中，部門化是職位分類的基礎。

而按職能劃分部門是最普遍採用的方法，是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。並按照這些工作或任務在組織中的重要部分，分為基本的主要職能部門和派生的次要職能部門。基本的職能部門處於組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立從屬的派生職能部門。

舉個很簡單的例子，一般製造型企業有財務部、採購部、生產部、基建設備部、技術部、 銷售部人力資源部等不同部門劃分。

職能部門化就大企業而言的優缺點

職能部門化對於大企業來說肯定是有優點的。

1、大企業員工數量多，按照職能部門化分類有利於確保人盡其才，確保各部門有效地管理部門的基本活動。

2、強調分工和職能細分，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性。

職能部門化對於大企業的缺點也是非常明顯的。

1、每個員工都侷限於單調單一的工作，不利於全面型人才的培養。

2、容易產生部門主義，互相推卸責任，難以協調配合。

3、一旦職能細分過度，大大影響辦事效率和信息對稱性，例如，生產部門想要某種零件，先要經過生產部門的審核，傳達到採購部門，採購部門負責的人要向財務部申請採購費用，而財務部門審批又要由下至上經過層層審核，僅僅是一個小零件，就耽誤了非常久的時間，時間也是有價值的，因此浪費時間也是在付出成本。

華爾街見聞

很奇怪為什麼會提出這樣的問題，因為根據我個人在3家千人以上的公司經驗，以及一些合作公司的個人感覺認為，職能部門化和公司大小是沒有關係的，更多的是與組織授權、成本中心、行政保障等有關係。

常見的職能部門化問題有：

1.流程冗餘：線上OA走完還需要走線下流程的、郵件同意了還需要開會評審；

2.權限不明：一個流程從發起要經過所有職能部門會籤起碼要7、8個人經手，而這些人可能完全不知道是什麼結果還要提意見；

3.無人管理：很多公司進入後感覺死氣沉沉一潭死水，可能就是被職能部門的人折磨的夠嗆了吧；

而這些問題和公司的大小完全沒有關係，主要的原因個人認為如下：

1.沒有組織授權：每個員工或者是管理人員的權限不明，比如經理就應該有一定的簽字權限而不需要經過上級領導的審核，如果沒有授權，大小公司都是需要一步一步往上走流程的，因為沒有人敢對不屬於自己的事情負責，這種情況我真的見的太多太多了，一個經理連吃頓飯的權利都沒有，這種公司你說怎麼能精簡效能呢？

2.沒有成本中心：有句俗語說的好，先說好後不鬧，每個季度的成本預算先報上去，在預算中的直接通過就好，不在的話是去借也好還是走其他流程也好，在說如何特殊處理，但是很多公司是沒有這種概念的，所有花錢的項目都是要先走流程，這種時候就會發生很多扯皮的事情，比如有些部門覺得錢該花有些部門覺得不該花，比如這筆費用的具體作用有些人知道有些人不知道，尤其是大公司，這種情況簡直是致命的，見過很多國企就是這樣，所有花費都需要領導簽字同意，然後就是每天排著隊等著召見；

3.沒有保障體系：這個其實很多時候是和企業價值觀相關聯的，直接造成的後果就是行政部門權利過大或者是不作為，我們經常感覺公司沒有歸屬感，事情推不動，流程很不可理喻的時候，很多時候都是作為公司保障部門的行政人員出了問題，業務部門和行政部門本應該共同為了公司的發展而努力，可很多時候績效和扣錢、招人和裁人、加班與按時下班的補償等等都會產生衝突和矛盾，沒辦法，很多公司的行政總是擺不清自己的位置，不過也有可能看業務部門薪資高眼紅吧；

所以個人認為的是：

公司大了可以劃分事業部或成立新的子公司，但是還是需要有統一的管理，至於管理不好的，那麼公司在小也一樣會出問題，要不為什麼那麼多私企、親戚店的評價如此差、反而大公司的整體映像都不錯呢？

老司機說職場

職能部門化是適合於大部分中小企業的。您說的這個大公司規模，究竟有多大還不清楚，我只能說隨著公司規模的擴大當職能部門化不能夠滿足於企業的時候就要轉變為事業部制的組織結構。

組織結構是否適用，取決於你們公司的規模變化，如果是一般中小企業選用職能部門組織，變成大公司了就要選擇事業部制組織；如果業務又縮小了，那就再改回職能部門組織。公司的組織結構不是一成不變的，是要根據公司具體情況的變化而變化的

驕陽似高火

這個問題一開始就預設了立場，但我們回過頭來思考一下，誰說職能部門就一定不適合大公司？

那些沒有設置職能部門的公司就一定做的成功嗎？

動輒就拿互聯網公司來舉例子，但是請看看互聯網之外的公司，有多少大公司沒有設置對應職能部門？

問這種問題和拿這種問題的答案來學習的觀眾，需要先搞清楚，自己公司所處的階段是否適合這些理論。

即便是在互聯網行業，在混沌商學院裡面，曾經有一個案例，某互聯網公司用兩個月的時間招了一千個人，開了20多家分公司，總部沒有設置職能部門，財權、人事權全部下放給所謂的聽得見炮火的人，結果，對手公司用三天時間，把整個大區所有人全部挖光，留給原公司的只有來討債的供應商，而且直到這時候總部才發現，原來原大區負責人和財務負責人是夫妻關係，已經卷了公司賬款跑路了。

所以那些一味附和題目套路的答案，請讀者在讀後，自己思考下，那些理論真的適合自己嗎？

拖刀筆吏

肯定要部門化。大公司會把任務細化，然後，分到各個部門，各司其職。如果說不適合，只能說某些公司管理跟不上，沒有實現制度化，流程化。各部門通力合作，需要強有力的領導，否則，也會出問題。

閻王殿裡鬼事多

凡事無絕對。所謂的“職能化部門不適合大公司”不能一概而論。這與企業文化，企業的體系能力都有關係。我們通常說的“大公司”更多的指的的私企或外資企業，而非國有企業，懂得都懂國企幹工作不完全是以創造價值為導向。像豐田、大眾集團哪個不是職能化部門？

關鍵字: 職場 職能部門 部門化