前言
質量管理成熟度是評價企業質量管理水平的常用方法。本文從成熟度的起源出發，介紹質量管理成熟度的起源、現狀、發展，對常見的質量管理成熟度模型進行了對比分析，提出應用成熟度模型和工具的建議，以期更好地推進企業或項目質量管理能力測評與提高。
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成熟度的起源
“成熟”一詞在劍橋國際英語詞典中的解釋是：成熟意味著身體完全成長的一種狀態。John Schlichter在他的文章《測量項目管理能力》中對成熟度的定義為：成熟度意味著一個正在完全發展的過程階段，也意味著為什麼可以成功以及如何避免常規問題的理解和可見性。
成熟度思想源於著名的質量大師菲利浦·克勞士比(Philip B.Crosby)，1979年在其所著的第一本質量著作《質量免費：確定質量的藝術》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一書中提出了著名的質量成熟度方格理論。
萌發成熟度思想，與克勞士比早年從事外科醫生的經歷有很大關係，在醫生的眼中，一個企業的質量現狀相當於病人的狀態，是處於重症階段？還是護理階段？還是康復階段？借鑑病人康復的過程，克勞士比首次將一個企業的質量管理水平階段化：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期、確定期，成熟度方格描述了一個企業的質量管理從不成熟走向成熟的一個過程。
在克勞士比成熟度方格提出以後，漢弗萊(Watts Humphrey)將成熟度框架帶到了卡內基·梅隆大學軟件工程研究所(SEI)，並增加了成熟度等級的概念，發展成為軟件能力成熟度模型。
CMMI問世之後，在保證軟件質量方面發揮了重要作用，得到了廣泛的應用。此後很多學者和組織在借鑑CMMI的基礎上提出的各種成熟度模型，如項目管理成熟度模型、知識管理成熟度模型等不下幾十種，因此在成熟度模型評價方面CMMI具有里程碑式的意義。
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質量管理成熟度模型現狀
成熟度源於質量管理。現階段質量管理成熟度模型主要有以下幾種。
2.1北京克勞士比管理顧問中心質量管理成熟度模型
北京克勞士比管理顧問中心在克勞士比成熟度方格理論的基礎上，分別從質量競爭力評價 和組織質量文化現狀的分析人手，構建了質量管理成熟度模型，評價要素選擇了：管理層工作、員工行為、聚焦客戶和利益相關方、物化表徵、持續改進，並從質量認知一行為一結果三個層次，組合生成“管理—認知”二維模型，展開評價指標體系，根據測評結果得出組織的成熟度水平，比較側重文化。
其模型如圖1所示。
2.2 麥肯錫質量模型
麥肯錫公司對167家日本、美國、歐洲等企業進行跟蹤調查，以考察質量對企業經營的影響，設計了一個四級模型，如圖2所示。每個階段以不合格品率、返工率、過程能力等為特徵，同時模型選擇了最高管理層參與、質量目標、注重預防、供應商參與等14項質量要素。
2.3 ISO9004成熟度模型
依據ISO9004中提出的組織管理體系成熟度評價模型和相應的評價準則，組織可以對其管理體系的成熟度進行自我評估。
依據組織管理體系中不同的運作水平，1-5級成熟度分別為：沒有正式方法、有應對式的方法、有正式穩定的系統方法、重視持續改進、達到最好的運作級別。按照評價準則，僅獲得了ISO9001標準認證的組織只能證明其管理體系的成熟度處於較低水平(第2級)。
新版《ISO9004 組織持續成功的管理——一種質量管理方法》採取了以過程為基礎的質量管理體系的擴展模式，也給出了一套“自我評價工具”，分別給出了用於最高管理者的“關鍵要素的自我評價”、用於運營管理者和所有過程所有者的“詳細要素的自我評價”，採取了類似於克勞士比方格的成熟度模型。
例如，用於最高管理者的“關鍵要素的自我評價”中的一個元素“管理層聚焦於什麼”，五個等級見表1中的元素2的相關表述，評價結果採用了雷達圖，可以清楚地看出哪一項元素得分較低。
2.4 上海質科院質最管理成熟度模型
上海朱蘭質量研究院設計的質量管理成熟度模型，是從企業或項目質量管理的關鍵要素來評估質量管理的實際水平，關注質量管理能力和增長潛力對於增強企業競爭力的貢獻程度。測評的7個要素是領導、戰略策劃、以顧客為中心、信息管理、資源管理、過程管理、質量管理績效。
每個要素又分為幾項指標，設計了測評問卷，並採取了加權測算方程的方式，即
質量成熟度指數=Σ第i個要素
應用這個模型，上海質科院針對上海企業的質量管理現狀進行了調查，調查的過程中針對企業實際，對評價要素進行了修訂，體現了動態改進的原理。
質量管理成熟度模型的的另外一種形式是著名的質量獎模式，主要有以下幾種：
從成熟度的起源出發，介紹質量管理成熟度的起源、現狀、發展，對現有的質量管理成熟度模型進行了對比分析，提出應用成熟度模型和工具的建議，以期更好地推進企業或項目質量管理能力測評與提高。
【1】日本戴明質量獎
為了紀念美國質量大師愛德華·戴明博士在日本傳播質量管理控制和管理理念而設立的。戴明質量獎的評價要素是：領導能力、規劃與戰略、全面質量管理(Total Quality Management，TQM)的管理系統、質量保證系統、經營要素管理系統、人力資源、信息利用等。戴明質量獎作為一種持續改進和進行企業創新和變革的工具。日本企業以申請戴明質量獎作為動力和橋樑，積極推動TQM活動，經過幾十年的努力逐漸形成了日本企業的競爭力，取得了令世人矚目的經濟奇蹟。戴明質量獎每年的獲獎企業極少，說明戴明質量獎的標準和要求較高。
【2】美國波多里奇國家質量獎
日本推出戴明質量獎之後，企業與產品在全球大獲成功，TQM迅速向世界各國普及推廣。1987年美國國會簽署了“馬爾科姆·波多里奇質量改進法案”，並設立波多里奇國家質量獎，用以獎勵那些質量和績效方面取得卓越成績的企業。“質量”在波多里奇國家質量獎中有了更廣泛的含義，因為是針對“管理質量”和“經營質量”，從而被稱為“卓越績效模式”。
美國波多里奇國家質量獎是世界上卓越績效的典範，適用於製造業、服務、比和小企業，每年評審一次，評獎標準每兩年修改一次，以期讓標準適應經濟社會的發展，這種持續改進是波多里奇國家質量獎的最大優點。波多里奇國家質量獎模型如圖3所示。總分1000分，並且每個指標都有自己的權重。7個指標經過加權，結果可以分為五個等級，如圖4所示。
圖3 波多里奇國家質量獎模型
圖4 波多里奇國家質量獎等級別劃分
【3】歐洲質量獎
借鑑波多里奇國家質量獎的模式，歐洲提出了歐洲質量獎。中國也出臺了GB/T19580《卓越績效評價準則》，由中國質量協會負責評選全國質量獎，在評價要素選擇上結合了本國實際，但模型和方法都是與波多里奇國家質量獎類似。德國項目管理協會在歐洲質量獎的基礎上進行了改進，成為後來國際卓越績效模式(EFQM)的模型。
【4】IQMM國際質量成熟度模型
2002年4月，印度Qimpro標準組織(QSO)發佈了國際質量成熟度模型(Intemational Quality Maturity Model，IQMM)。IQMM模型由5個功能模塊組成，並採取了鏈條式的開放過程模式，模塊中下設基於世界級質量管理的15個業務要素，形成“功能模塊+要素”的結構模式，如圖5所示。
圖5 國際質量成熟度模型結構圖
每個業務要素又分為10個下層子要素，每個子要素按1～10分評分，以得分作為企業自我評估的方法。其目的是將質量集成到企業戰略當中，提高企業競爭力。IQMM採用了類似於卓越績效準則的結構，注重企業的內在主體性。
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質量管理成熟度模型對比分析
國內外的幾種質量管理成熟度評價方法
共同點在於：
①層級結構：大都借鑑CMM模型，採取了四級或五級的層級結構，描述了質量管理從低級到高級的變化模式，幾乎每個模型都有一個清晰的從混亂到優化的提高路徑；
②應用領域：幾種QMM模型分為針對產品質量和組織質量兩類，克勞士比、麥肯錫、ISO9004關注的都是產品實現或項目過程的質量，而以質量獎為代表的卓越績效模式，則關注組織整體的經營質量與管理質量。
不同點在於：
①關注點不同：如克勞七比和麥肯錫的QMM模型關注的是質量管理的階段性，ISO9004則是關注質量管理和運營的符合性，戴明質量獎關注TQM工具在產品實現或項目推進中的應用，波多里奇國家質量獎關注的是質量管理的先進性；
②評價要素不同：評價目標的不同導致評價要素選擇上有所不同；
③分析手段不同：在幾種QMM模型中，克勞士比方格主要是定性分析，其他幾種模型都是採取了定性和定量分析相結合的方式；
④運作情況不同：克勞士比、麥肯錫模型、IQMM都沒有得到充分的應用和推廣，而CMM在軟件開發行業得到了廣泛的應用，併成為了後來諸多成熟度模型的基礎。同為質量獎評獎活動，日本的戴明質量獎是最早也是應用非常成功的案例，美國的波多里奇國家質量獎則開創了卓越績效的評價模式，成為後來一系列卓越績效評價準則的典範。
國外關於QMM的研究存在的不足主要體現在：針對產品質量的成熟度模型定性分析較多，定量分析相對較少；而針對組織經營績效的卓越績效模型，則過於關注經營結果，對產品質量與過程質量關注不足。
國內應用國標GB/T19580《卓越績效評價準則》的評獎工作，並沒有取得理想的效果和預期的作用與影響力。幾種模型的對比如表2所示。
表2 幾種QMM模型對比表
綜上研究、分析，國內外QMM模型大多借鑑了CMM的結構，在評價指標體系設計上，針對組織經營績效(“大質量觀”)的以質量獎評審為目的的評價指標體系較為完善，應用較多，關注產品質量的QMM模型的研究和應用相對較少。
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建議
企業或項目在實施QMM評價的過程中，應該注意以下事項：
（1）明確評價的目的。進行QMM評價，是為了驗證與模型的一致性的符合性評價，還是為了識別薄弱環節的診斷性評價。例如符合性評價可以是針對質量管理體系的評價，向顧客證明一種質量保證的能力，也可以是為創建質量獎而進行的評價。
（2）注重結合自身實際選擇模型。每個企業或項目的大小、所處行業都不相同，對產品質量的要求各異，質量管理水平也不相同，因此要結合自身實際選擇評價模型，例如卓越績效模型一般都要求較高，並不適合所有的企業。
（3）注重模型的動態改進。質量管理的一個重要理念就是“持續改進”，組織或項目選擇一種QMM模型進行評價，不應該是隻評價一次；也不應該是評價多次，而模型一成不變；評價指標應定期修正、增加或剔除，以適應不斷改變的測評環境。
（4）注重改進措施的落實情況。進行QMM評價的目的是為了發現薄弱環節，實施改進，因此最後一個環節就是監督改進措施的落實情況，加強執行力，使QMM評價取得實效。
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結束語
引進全面質量管理理論30年來，我國企業或項目的質量管理水平和產品質量水平都取得了長足的進步，但產品質量的穩定和提高仍有待提升，實施質量管理成熟度模型評價，有助於企業或項目清晰認識自身的質量管理水平和能力，實現持續改進。
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