作者/曾老師
私信小編“績效”兩字,免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
(點擊右上角“+關注”【環球績效方舟】頭條號,長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識!)
導讀:
最近就有個老闆說,有個老員工暗示,希望得到加薪,否則就要離職。老闆問我:我該不該給他加薪?如果給他加薪了,其他員工也吵著要,怎麼辦?
對於加薪留人的問題,我們可以先看看行業大佬,他們是怎麼做的?
一、華為任正非:錢給多了,不是人才也變成人才!
任正非說,不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢,當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。
物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會,但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
12月17日,在華為論壇心聲社區中,有榮耀員工發帖爆料了因公司2017年業績突飛猛進而提前發佈獎金的相關消息。
之後任正非簽發的內部文件被曝光,證實了華為此次提前發年終獎之事。
二、順豐王衛:人性需要什麼,你就給員工什麼!
順豐的薪酬在同行業一直是處於行業領先地位,不管是自有員工,還是勞務派遣,都按照規定購買社保,並且同工同酬。順豐有完整的薪酬體系,每年都會主動為員工加薪,而不是等到年底辭職,確保順豐人可以有尊嚴地活著。
快遞員是順豐的核心資產,也是最可愛的人,管好20多萬員工的方法,我是用一種“土鱉式“的管理方法,即迴歸到人性上進行管理。
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你要幫他算得清清楚楚。
尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過,這樣的給予要有底線,如同父母不能過度寵愛孩子,有時也要“狠心”。
三、格力董明珠:主動給自己的員工加薪
董明珠認為,一個企業的責任,應該主動給自己的員工與工作付出相匹配的工資待遇。這是企業主觀上就要做的一件事,不能因為企業成本的上升就擠壓勞動力成本。
董明珠言行一致,不久前就果斷給格力員工主動加了1000元,霸氣側漏!
四、京東劉強東:只有讓員工滿意了,企業才能最大化盈利
就電商行業來說,京東一線員工的福利應該是最好的之一,從他們的日常服務就可見一斑。
京東每年都在給所有中基層員工加薪,基層員工加薪幅度不低於10%,主管、經理級員工則不低於20%。
劉強東對員工的情義,就是為他們儘量減少生活的壓力。他說:“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的,這些員工凡是在京東工作滿五年以上的,絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆,京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金,就可以盈利17億。
但劉強東認為,這是一筆可恥的錢。劉強東堅信,對員工好和好的管理一點都不衝突!
從大佬們的言論可以看得出來,他們對人才的培育與激勵,都是毫不吝嗇的。
企業的核心競爭力在於人才,企業的發展依賴員工去執行,沒有人才所有戰略計劃都無從談起,所以,每年給員工加工資基本是不可逆轉的趨勢,工資一成不變,所有人才都會離你而去,企業將離倒閉不遠。
加薪是時代發展的必然趨勢,但是加薪是一門技術活,很多老闆最大的問題不是不願意加薪,而是不懂何加薪。
我曾經到過一家生產企業做輔導,他們的老闆認為自己很有格局,很願意和員工分享,但現實是,他們的員工已經好幾年沒有加薪了。這批老員工、高管已經準備辭職了。
老闆說,我可以給員工加薪,但是,我不知道怎麼加。
第一、加了工資,員工沒過幾個月,還是這個工作狀態,有什麼意思?
第二、加了工資,企業利潤就下滑了,今年加了,明年怎麼辦?
一切問題的根源,在於薪酬模式的陳舊與落後!
1.對員工而言,薪酬固定,雖有安全感,但缺乏上升空間;
2.對老闆而言,固定加薪員工才有動力,但價值並不清晰、動力經常不能持續;
3.固定高薪養懶,固定中薪留人不勵人,固定低薪失心喪志;
4.安全感過了頭就是助長安逸,安逸之下無勇士;
5.破除剛性薪酬,是做大蛋糕製造共贏的起點。
固定薪資的缺點:
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…
這種設計最大的缺點是:
1) 彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2) 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3) 薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點:
1:員工工資越來越高了,企業利潤越來越低了。
2:會助長員工關注銷售或產量,企業營銷費用成本在不斷上升!
3:在業務淡季,業務員收入比較低,工作激情難以持續。
年薪制或分紅設計缺點:
1:年薪製備受質疑,原因就是它的激勵週期太長了。
2:到了年底的時候 ,就是到了考驗老闆格局的時候。
3:是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4:無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
所以,企業在設計高薪酬績效模式前,老闆一定要知道薪酬的四大特性:規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中,激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
激勵性薪酬設計,薪酬四性必須做到四個轉向:
- 將剛性轉向彈性;
- 將定薪級轉向定薪幅;
- 將薪酬與績效掛鉤,轉向薪酬與績效融合;
- 將以考核評估為導向,轉向以價值管理為導向。
今天跟大家分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例,行業差異自己變通參考對照調整
KSF增值加薪法:
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
如何設計富有激勵性的薪酬模式?
- 逐步打破固定薪酬制。
- 薪酬與績效完全整合。
- 共贏與創造是核心。
- 實現計薪的產值化(公司與個人產值)與價值化(工作分割定價、增值)。
- 目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 一切用數據說話、明確各項標準與要求。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式:
- 基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售(數量或金額)指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
- ️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
- ️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
- 年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
- 這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
- 1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理,等於沒有管理,政府也一樣,中小企業主們,你還在用固定工資嗎?你的企業的績效管理模式是怎樣的?歡迎私信和曾老師交流。
文:曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐;
足跡踏遍五湖四海,為廣大企業診斷把脈;
救死扶危,誓做企業薪酬績效改革的踐行者!
私信小編“績效”兩字,免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
閱讀更多 環球績效方舟 的文章