文 | 羅素
在中國的金融圈，有一群低調隱秘的大佬。
他們極其內斂，從不顯山露水，在媒體上，鮮少看見他們的報道。
但他們，卻幾乎控制BAT的金融核心，並在頭部的傳統金融機構裡，擔任風控的掌舵者。
和“金融圈第一黑幫”Capital one的人相比，他們中的大部分歸國更晚，人數更少，卻職位更高，地位顯赫。
或因如此，在外界看來，他們少了炫目的明星光芒，幾近成謎。
他們有個共同的標籤，都來自美國運通（American Express）。
這群隱秘大佬，如何漸漸掌控住金融的核心命脈，併成為中流砥柱？
01系出名門
真正的大佬，從不顯山露水。
近些年來，三十多位精英陸續從一家美國公司離職回國。
他們人數不多，但回國後佔據的多是金融要職，舉足輕重。
其中，有人進入巨頭企業，一度控制了BAT的風控核心。
比如前百度集團副總裁兼百度金融CRO王勁、螞蟻金服副總裁芮雄文、螞蟻金服風險與決策中心總經理趙聞飆、前騰訊徵信副總經理李鴻。
他們也遠遠不止控制巨頭，還同時控制著傳統金融機構或跨國銀行的風控樞紐。
如前匯豐中國高級副總裁金可冶、平安銀行零售風險管理部總經理張慎、萬達普惠總經理王玉海、Visa大中華區首席風險官楊景香等。
平時，在媒體上，你極少能看到這群人的身影。
如果在會場上偶遇他們，就會發現他們只是默默地坐在一旁，卻不言而威。
偶爾說出幾句話，卻句句金玉，直逼核心。
外界評價，這些隱秘而低調的精英，正在成為中國風控界的核心支柱。
這群神秘大佬身上，都有一個共同的烙印，他們都來自一家神奇的公司——運通。
一提起“運通”，人們想到的第一個關鍵詞，就是“高貴”。
而其標誌性代表，無疑是百夫長黑金信用卡。
這是一張被公認為“卡片之王”的神卡，只能受邀辦理，代表至尊身份與地位。
圍繞黑金卡，坊間有各種神乎其神的傳說：能讓飛機掉頭，火車停駛。
現實中，黑金卡用戶能享受的個人服務，確為世界頂級：
2004年海嘯災難後，有香港客戶要求協助救援其滯留在島上的朋友。運通馬上為後者送去了現金和機位。
有用戶自駕，在撒哈拉沙漠深處汽油耗盡，租車公司拒絕救援。運通通過摩洛哥軍方，出動直升飛機將其救出。
……
“今天，我們依然堅守運通最初確立的核心價值——誠信正直、追求卓越。”運通前CEO肯·切諾爾特曾這樣說。他為此感到驕傲。
在這份驕傲背後，是168年的風雨考驗。
或許讓人想不到的是，1850年在紐約初創時，運通只是一家普通的貨運公司，業務毫不起眼。
但它的出現恰逢其時：美國正處於快速成長期，建成了1萬英里鐵路，西部大開發如火如荼。
在接下來的時間裡，運通度過了兩次世界大戰，熬過了1930年代的大蕭條，不斷壯大。
它發行了全球第一張旅行支票。
它發行了全球第一張白金卡。
它的股票，股神巴菲特從1960年代就重倉持有。
如今，運通是全球最大的綜合性金融服務公司，全球營業額1萬億美元，總資產1589億美元，在二十多個國家有分部，員工達到5.6萬人。
它也是全球最大的獨立信用卡公司，百夫長黑金卡和聯名卡享譽世界，有1.1億張卡在全世界被使用。
2018年，運通在《財富》全球最受讚賞50家公司榜中，排名14。
市場波譎雲詭，暗礁四伏，和運通創辦於同一時代的公司，倖存的寥寥無幾。
正是如此一家積澱頗深的金融公司，造就了這群與其氣質高度契合的運通人。
02領袖者
二十多年前，中國人開始進入運通。
當時在運通的中國人，幾乎都來自普通家庭，沒有背景，從零開始，在異國打拼。
運通成為他們的第一個僱主。在這裡，他們一待就是十幾年。
△ 左起分別是前騰訊徵信副總經理 李鴻、融慧金科董事長兼CEO/前百度集團副總裁兼百度金融CRO 王勁、萬達普惠總經理/前廣發銀行零售業務首席風險官 王玉海、捷越聯合CRO/前匯豐中國高級副總裁 金可冶、螞蟻金服風險與決策中心總經理 趙聞飆
加入運通信用卡風險管理部後，讓李鴻吃驚的是，同事們的專業五花八門：交通管理、社會科學、生物、統計、物理……
但這群人具有共同特徵：邏輯思維和數據分析能力強，對新事物有好奇心，具備領導潛能。
“在複雜的事物中，看到最本質的東西。”金可冶這樣歸納運通招人的核心標準。
進去之後，運通就試圖將他們培養成“精英”和“領袖”。
“我們會鼓勵員工，去做所有的事情，而且在做一件事情時，鼓勵他看得更遠。”金可冶說。
讓新人輪崗；鼓勵跨部門分享和旁聽；舉辦各種內部培訓，資助員工參加業界交流。
他們擁有無數磨礪自己的機會。
一旦運通認為你在某個崗位已趨成熟，就試圖讓你前往全新的領域。
李鴻就先後在美國、新加坡、印度和泰國工作過。
而金可冶，也去過三個地方：加拿大、中國香港和美國。
趙聞飆和王勁，在美國運通待過的崗位分別是6個和7個。
公司還時不時，要求他們乾乾和本質工作完全不相關的工作。
比如，校園招聘、員工滿意度提升和社區服務。這些也都納入績效考核。
員工被當作家族成員，而非螺絲釘，個人規劃大於公司所需。
“運通會讓你很有歸屬感。”李鴻說。
“運通對每個員工都很尊重，不管你是越南人、中國人，還是印度人。而且公司充滿了善良氛圍。”王勁說。
正是在這樣的磨礪中，這群運通人充分成長，前往多個崗位、國家淬鍊，漸漸成為獨當一面的精英。
在這裡，爬到高位的中國人，沒有一個弱者。
03品牌管理
運通對他們的影響，遠遠不止文化和氛圍那麼簡單。
幾乎所有的運通人，都掌握了運通百年來獲得成功的真正密鑰——客戶權益。
而這，恰恰是中國金融圈最忽視的一點。
“現在大家都想著去沖流量，去獲取新的客戶，但對老客戶的維護和運營，卻很不重視。其實，恰恰是這一部分人，才是真正的金礦。”王勁稱。
而運通，將這個金礦挖到了極致。
從推出籤賬卡開始，運通就將目標群體定位為“高端商務人群”。
針對這些客戶，運通搭建了世界一流的“客戶權益系統”。
持有一張運通高端卡，幾乎是當時貴族的身份象徵。
運通客戶可能享受的優渥特權，讓王勁印象深刻：
在全世界上千家五星酒店，可享受房型升級；
在機場享受幾十家航空公司的貴賓休息室，乘機免費升艙；
白金卡會員夫妻同行，只用買一張票，另一張免費……
其實，這樣一張卡的年費是500美元，而一張國際航班的機票價格，遠超過這個數字。
王勁覺得，運通給客戶的遠不止於此。更為寶貴的，是情感上的連接。
比如，獎勵客戶和家人同遊迪斯尼；在客戶生命最重要的時刻，送她一束花。
“你會覺得，連我的男朋友都不記得我，只有運通記得。”
而大名鼎鼎的運通百夫長黑金卡，是專為高端用戶定製。持卡人可以享受頂級特權和管家服務，“讓你感覺就像國王”。
金可冶一直保留著一張黑金卡，尾號是88888。這是他在任運通亞太區首席風控官期間，參與發行香港黑金卡的紀念品。
△金可冶保留的香港黑金卡發行紀念品——一張尾號5個8的黑金卡
這是亞太區發行的首批黑金卡。“一天之內，我們就接到了1萬個電話，詢問怎麼可以得到這張卡。”
香港社會等級分明。黑金卡的誘人之處，在於能進入某些“有錢也無法進入”的會所和俱樂部。
另一個誘人之處，在於消費無額度上限，這是其他信用卡無法滿足的。
客戶權益，不止是特權和情感連接，還有“隱私保護”。
在運通，很早就設立了“隱私官”這個職位，客戶數據會被嚴格分類，進行權限管理。
涉及政治敏感人物時，運通更是格外重視客戶隱私保護及合規運營。
“比如在某國政變時，我們比媒體或當局更早知道相關人物的行蹤，但不會對外洩密，同時嚴格按照反洗錢等相關規定，去管理這些賬戶。”李鴻說。
也許真正好的產品，不是不斷地獲客、拉新，而是將現有客戶的生命週期，不斷延長。
而正是這一生命力，讓運通延續百年。
這才是金融百年老店的秘籍。
04風控理念
剛加入運通，在紐約運通總部大樓47層工作時，王勁常在走廊碰見一個人。
後者走得很慢，總是在想問題，他總猶豫要不要上前打招呼。
這個人就是Ash Gupta，時任運通風控管理委員會主席。
Ash Gupta後來成為運通負責全球風險及信息管理的總裁。
作為運通風控的靈魂人物，在效力於運通的41年時間裡，他一手打造了世界領先的風控體系，幫助運通轉型成為一家數據驅動的公司。
△ Ash Gupta 是運通風控的靈魂人物
當時的運通，對風控管理重視到了什麼程度？
在產品的整個生命週期，風險管理團隊全程介入，有一票否決權。
在對風控人員的培養上，不惜成本，全力投入。李鴻在職時，外地新招的風控人員要全部飛到紐約，脫產學習一週。
而這其中，影響運通人一生的，是Ash Gupta的超前風控理念。
王勁入職的第二年，在一次風控部門全員大會上，Ash Gupta就運通風控團隊的使命，說了三點：
“第一，推動有利潤的業務增長。第二，防止意外風險。第三，提供卓越的客戶體驗。”
“我當時覺得非常驚訝，風控怎麼要強調客戶體驗，推動業務增長？這不是違背風控的本質嗎？”王勁回憶。
是的，風控一般被認為是剎車而非油門。推動業務增長，被認為是市場部門的事。在一個公司內部，風控部與市場部經常打得天昏地暗。
而在Ash Gupta口中，風控與市場不是死對頭，不是水火不容，而是可以水乳交融——兩者的關係被徹底顛覆了。
另外，一般認為，風控是對有風險的客戶說No，是拒客令，是擋箭牌，是血光四濺的刀斧，這恰恰是最影響客戶體驗的。
而現在，風控管理者卻得站在客戶的角度，親身體驗產品是否友好，而非只從風險管理的角度考慮問題。
“我後來慢慢理解了，真正的風控，是和公司所有部門融會貫通，而不是敵對，這才是風控的更高使命。”王勁說。
理工科出身的Ash Gupta，非常重視數據和系統風控。早在1980年代，運通就開始做以數據驅動的風險管理，堪稱這一領域的先行者。
“在我印象中，在美國的傳統金融機構中，運通是第一個提出要用大數據來做風險管理的。”李鴻記得，公司還請硅谷的年輕專家到紐約總部講課。講師穿著隨意的牛仔T恤，聽課者西裝革履，但很認真地學。
只有經歷過完整的金融週期，一個公司的風控能力，才能得到驗證。
在一次運通季度職工大會上，Ash Gupta提醒：美國住房抵押貸款存在Bug。
那是2004年前後。
距次貸危機的爆發還有4年之遙，美國經濟一片繁榮。就在這時，Ash Gupta發現了盛世中的隱患。
他反覆提醒團隊：要對風險保持敬畏之心。
2007年底，趙聞飆嗅到了危險的氣息———信用卡逾期和房貸的逾期率，皆上升迅速。
次貸危機來了。
暴風驟雨中，雷曼兄弟等巨頭紛紛倒下，運通也面臨生死考驗。
而小微企業，更是成了次貸危機中的重災戶。
此時的王勁，正在運通小微企業服務部。
他看著壞賬率的曲線，在一點點爬高。從5%以下，直衝到了10%以上。
“有種世界就要滅亡的感覺。”他回憶起那時的恐懼，不知道下一刻會發生什麼。
在金融危機過去很久之後，王勁才知道，當時之兇險，遠超他的想象。
“其實，最危險的時候，我們賬上的現金，不夠我們支撐一個月。”CEO在一次會議透露了一個細節，說者雲淡風輕，聽者心驚膽戰。
生與死之間，只有一線之隔，金融行業，從來都沒有萬分的安全，總是步步驚心。
Ash Gupta也承受了極其巨大的壓力：因為事先採取了一些風控措施，運通的風險指標看上去反而比其他公司的高。
削減預算，調整產品結構，收緊授信額度，創新模型，優化清收策略，Ash Gupta使出了渾身解數。
運通在危機中應對得當，而政府，也開始出手救世。
最終，運通的流動性風險得以控制，度過了難關。
痛定思痛，次貸危機結束後，運通加強了全球風險監管部，建立了自動化預警系統。
運通風控領導層達成了共識：盛世下的風控並無意義，永遠要考慮最壞的情況，考慮黑天鵝事件。
“我們後來就會去做壓力測試，做決策時也都會想：在最差的情況下會出現什麼。”王勁說。
金融危機之後，在運通乃至整個美國金融界，風控的地位都大幅度提升。
CRO不只向CEO彙報，還直接向董事會風險委員會彙報。在這樣的體系下，“CRO可以制衡CEO，最大程度影響公司的方向”。
而正是因為經歷過金融危機，運通人對風險百般敬畏。
05陸續歸國
因為工作和家庭原因，在運通的中國人，經常往來於中美之間。
在21世紀初，中國金融還落後美國一大截。
“如果當時的美國可以打90分，中國也就打個40、50分。”金可冶說。
正是一片荒蕪，才給了這些拓荒者以誘惑。
金可冶決定回國。他先是到了匯豐中國，任高級副總裁，然後選擇了捷越聯合。
2004年，李鴻回國探親，正值美國對中國收緊簽證，他回不了美國，在北京異地辦公三個月之久。
“當時我想，太荒誕了！我為什麼不待在自己的國家呢？”
一年後，他申請調到新加坡運通——這裡離中國更近。
此時的中國，支付行業剛剛甦醒。
但沒想到，這給了中國一個彎道超車的機會，直接繞過了美國的信用卡階段，進入了“無現金支付時代”。
而正是支付的崛起，帶來了中國金融科技的萌芽。
而運通系的人才，無疑是匹配中國國情的最佳人才。
他們輾轉多國，有發達國家的經驗，也有發展中國家經驗，且都能獨當一面。
但是，中國人在運通的職位實在很高，邁出歸國這一步極難。
“運通副總裁級別的中國人，差不多有15個。”王勁說。他後來成為了運通高級副總裁。他的妻子也在運通，做到了副總裁。
類似的名單很長：金可冶，運通亞太區首席風控官。趙聞飆，運通副總裁。李鴻，運通全球網絡服務亞太區風險總監。王玉海，運通國際部風險政策總監……
“為什麼運通的中國人回來得少？因為他們的‘天花板’蠻高的。”王勁說。
此時，彼岸的中國，金融科技之火，已呈現燎原之勢。
“目前是中國消費金融的一個黃金時代，而且這個時代會持續很長一段時間。”——這一看法，逐漸成為他們的共識。
此時，更多的運通人，終於開始了回國征程。
2010年，王玉海接受廣發銀行邀請回國，帶領團隊，成功引入運通的風險管理工具和手段。
2014年，李鴻接受騰訊邀請回國，參與建設騰訊徵信體系和支付風險管理體系。他借鑑運通經驗，把欺詐資金損失率降到了百萬分之一以下。
2015年，王勁加入百度金融，為其打造風控體系，著力於支付反欺詐和客戶級管理。
而他們，正在將運通的文化和精華，落地中國。
王勁將Ash Gupta提出的“風控團隊三使命”，一字不差地在百度金融沿用。
而“客戶權益”這套理念和系統，李鴻和王勁都在自己的公司中大力提倡。
運通人正在感受這中國金融科技的迅速崛起。
他們眼看著中國在彎道超車，前景具有無限可能。
“回國是無比正確的決定。”他們幾乎每個人都發出這樣的感慨。
已身兼要職的他們，依然保持著低調和簡約。
他們已成為，推動這波金融科技浪潮背後的“隱秘大佬”。
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