作者 楚不留香 來源 靈獸
湯唯和張震可能也沒想到，幾個月前他們代言的一個新咖啡品牌luckin coffee（瑞幸咖啡），在4個多月內開了400多家線下門店。
到5月底，這一數字將達到525家。
這是什麼概念？
英國最大的連鎖咖啡品牌COSTA 2006年底進入中國，13年的時間開了400多家線下門店，平均一年開30多家。
從1999年1月星巴克在中國大陸開設第一家門店算起，20年在中國130多個城市開了3000多家門店，算下來大概平均一年開150多家門店。
換句話說，瑞幸咖啡5個月的開店數量超過了COSTA用13年在華開出的門店數量；也超過了星巴克在華3年的開店量。
星巴克佔據了中國咖啡市場51%以上的市場份額；COSTA是中國僅次於星巴克的第二大外資咖啡連鎖店。
半年內，用“連環閃電戰”開出500家咖啡館的人，正是瑞幸咖啡創始人錢治亞。
（一）
5月8日，瑞幸咖啡在北京舉行了盛大的發佈會，宣佈正式營業，同時發佈了“無限場景”（Any Moment）品牌戰略。
錢治亞解讀了瑞幸咖啡的定位和願景：瑞幸咖啡是新零售專業咖啡運營商，要“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”。
在創立瑞幸咖啡之前，錢治亞任職於神州優車，既是神州優車的創業元老又是COO。在神州有超過10年的運營管理經驗，被稱為“運營一姐”。豐富的線下運營經驗以及與移動互聯網的融合，正是錢治亞的長項。
所以，瑞幸咖啡的打法是：用有故事的“品牌”，以互聯網方式切入傳統咖啡業，用新技術，滿足新需求，創造一個此前市場上，從未有過的——新零售專業咖啡運營商。
（二）
顯然，短期內爆紅的瑞幸咖啡用的是互聯網打法，突破傳統咖啡館從業者的思維慣性。
無論是從營銷，到地推的戶外廣告，再到線上的註冊即送、推薦再送的補貼手法等等，瑞幸咖啡悉數使用典型的移動互聯網“玩法兒”。
因為出行市場的“打法”已經被證明了：用資本和“故事”可以燒出一個大市場。
“燒錢”這事兒，本身就是新舊商業模式所爭議的焦點。
一家500億市值公司的高管為了一杯咖啡離職創業也極具話題性。
更關鍵的是，錢治亞本身就攜10億元殺入了被外資咖啡品牌主導的中國咖啡市場：這10億元原計劃就是用於品牌推廣與市場教育。
張震、湯唯的代言，“這一杯，誰不愛”更是吸引了很多都市白領與宅男為瑞幸咖啡的“小藍杯”買單。
大量的資金投入讓瑞幸咖啡在極短的時間內取得了很大的知名度，也讓瑞幸有足夠的支撐去做各種測試。
早在2017年10月5日，錢治亞就在神州優車總部的一樓大堂開了第一家內測門店。同年10月28號，又在北京的銀河SOHO開了第二家外測店，一個位於二樓、人流量不大的地方。
錢治亞說，“之所以選擇這樣的地方進行外測，除了測產品、流程和服務體系外，一個很重要的就是測試流量對我們店的影響。”
經過這樣的測試後，從2018年1月1日，瑞幸咖啡從北京、上海陸續開始了全國範圍內的試營業，直至到5月8日正式對外宣佈營業，錢治亞帶領瑞幸咖啡“搏”出了一個讓人瞠目的數據：開通13個城市、400多家門店、130萬客戶、500萬杯咖啡。
更關鍵的是，試運營階段，瑞幸咖啡收集了大量客戶反饋信息，進一步優化產品，同時，通過大量的訂單進一步完善了服務流程和運營體系。
錢治亞通過如此長期的、史上最大規模的“試營業”，是用“錢”在磨合和完善各個環節、流程和服務體系，進而達到低成本、高效率的目的。
錢治亞說，“4月18日對我們來講是一個值得小驕傲的日子，因為那天我們登上了蘋果App Store美食佳飲排行榜的NO.1，到今天，我們一直都是位列前茅。”
瑞幸咖啡要做的是改變、打破現有咖啡市場格局，甚至引領咖啡風尚的事情。
這明顯區別於星巴克創始人舒爾茨將星巴克定位為除了家裡和辦公室以外的“第三空間”，人們可以無拘無束地在星巴克裡相約。
錢治亞則提倡“無限場景”，即不侷限於特定的時間和空間，隨時隨地都能喝到高品質的咖啡。
同時，錢治亞希望將咖啡深度植入辦公室、校園、機場、加油站等各種場景中，讓喝咖啡這件事兒成為一種常規的“日常消費”。
錢治亞舉了一個頗具日常感的場景例子：“在上班路上通過App下訂單，在離公司最近的門店取一杯就走。”
當然，這個場景要依託於足夠多的門店和網點資源。
（三）
瑞幸咖啡計劃開出四種店型：ELITE旗艦店、RELAX悠享店、 PICKUP快取店和KITCHEN外賣廚房店，不同店型在門店面積、店員配置、功能均有所區別，以各種形式全場景覆蓋消費者的需求。
前兩種依舊可以充當社交空間，既可堂食，又可以外送，而後兩個則旨在追求覆蓋密度。比如，PICKUP快取店則是“簡配場景+自提+外送”，而外賣廚房店則只做外送。
這種多店型選擇既可使門店有不同的定位和分工，又能降低開店選址的難度，畢竟優質的店址資源是稀缺的。
眾多的門店是巨大流量入口，戶外廣告及補貼策略，也讓瑞幸咖啡獲得了大量的客戶數據，這也使瑞幸通過“大數據”實現了線上線下很好的結合，互為引流。
瑞幸方面提供的數據顯示，在完成裝修的525家門店中，悠享店和快取店的總數為294家，外賣廚房店的數量為231家，佔比達44%。
其中，廚房店佔比較高，一是因為外賣廚房店開店難度小，易於擴張；二是通過外送廚房達到目標區域的全覆蓋，“這樣在營銷時，不會造成客戶看到廣告而訂不到咖啡的情況，避免造成客戶體驗不好。”
瑞幸方面透露，未來外賣廚房店的佔比不會高於門店總數的15%。
值得一提的是，瑞幸咖啡通過APP，充分利用移動互聯網全部實現線上點單，沒有現金交易，免排隊、免等待，購買的流程更加順暢便捷。即便在線下門店也不會看到點單、等待支付的漫長隊伍。
錢治亞認為，“這種交易模式會更加符合移動互聯網下的新消費體驗。”
瑞幸咖啡有一整套門店系統用於提高效率、降低成本，比如智能選址系統可以根據外賣訂單配置最佳門店位置；智能派單系統可以提高每個門店的業務飽和，提高門店坪效。
瑞幸咖啡的拓展模式要求其門店的網店要足夠多、足夠密集，即方便自提，又能縮小外賣的配送半徑。當然，目前500多家的規模還遠遠不夠。
畢竟，要做到步行10分鐘就到達門店和外賣30分鐘“慢必賠”的目標，並不容易。前者要求的時間儘可能更短，後者則關係到咖啡的口感。
（四）
錢治亞的理想是，在每一座寫字樓裡都開一家瑞幸咖啡。
選擇咖啡這個行當，最初源於錢治亞本人喜歡喝咖啡。
目前，中國每人每年只喝4杯咖啡。即便在北京、上海這樣的一線城市，人均消費量也不過20杯左右。
這與國外市場相比，差距非常大：歐洲每年人均咖啡消費數量是750杯，美國是400杯，韓國、日本以及香港和臺灣地區人均消費量是200杯。
這個差距恰恰是市場的空間和機會。
錢治亞認為，國內外人均咖啡消費量的巨大差距不是中國人不喜歡喝咖啡，而是中國咖啡消費存在兩大痛點：
一是，價格高。阻礙了中國消費者日常的高頻次消費，咖啡並沒有真正進入普通的百姓家；二是，購買不方便，抑制了消費者的消費慾望。
瑞幸咖啡正是從這兩個痛點入手，迅速佔領市場，讓競爭對手措手不及。
策略的邏輯相對簡單：一是高質低價；二是實體門店足夠多，並與自提、外賣相結合。
錢治亞表示，咖啡一定要好喝才會有市場。
高品質、專業化是瑞幸咖啡試圖打造的產品和品牌形象，其採用的是阿拉比卡咖啡豆和市面上最新、最先進的瑞士進口咖啡機，讓用戶擁有良好的場景和體驗，同時這也是新零售的核心之一。
瑞幸咖啡定位於新零售專業咖啡運營商，其核心是通過互聯網大數據達到產品品質、價格和便利性的完美均衡。
這三者本就是矛盾的，而大數據的運用則可以讓三者趨於平衡。這個優勢更需要足夠的門店數量或網點來支撐。
新商業模式，互聯網玩法，新技術滿足新需求。無論未來怎樣，至少，瑞幸咖啡有了一個好的開局。
甚至有人這樣評價：不得不承認，開場這一戰，錢治亞打得非常漂亮。當然，良好的未來還需要一個前提：你必須有充足的資本支撐下去。（靈獸傳媒原創作品）
有溫度 · 有深度 · 有態度
靈獸,專注新零售、新消費的商業原創報道
關注連鎖/零售/電商/商業地產
創業創投/資本對接領域
聚焦全球商業創新
精準覆蓋中國商業精英人群
入駐今日頭條/搜狐/企鵝/大魚/一點/網易/百家等平臺
閱讀更多 壹說 的文章
