导读：
白岩松：我读《道德经》第十七章时，乐了。“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”
这是对领导的评价和划分。
最好的领导什么样？你不过知道有这么一个领导存在，说明他懂得道法自然，工作条理顺畅，不用天天开会也能做到一切井然有序。
还有一个版本更极致，叫“太上，不知有之”，最好的领导是感觉不到存在的领导。想想也是，感觉不到存在，一切都井然有序，这是多高明的领导艺术啊。排第二位的领导是被人赞扬的领导。排第三位的领导是被人畏惧的领导。最差的领导是被人天天拿在嘴上骂的领导。
这种划分非常耐人寻味。我记得“文革”后期，即使呼伦贝尔这样的边远地区，教学秩序也基本恢复了。我妈在学校工作，说了这么一句话：“其实咱们学校现在挺好的，哪怕校长不在，只要打铃的人在，就可以正常运行。”这句话让她挨了一通批，说她不讲党的原则，缺乏组织纪律性。
很多年后，他们老同学聚会，还总是提起我妈这句话，因为那其实是一种挺理想的境界。一个学校，如果只靠铃声，就可以各司其职，说明校长领导有方，用不着天天训话、表决心、摁手印，但方方面面都很好。
我也发明过一个“白氏理论”：
任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。或许员工10点才来上班，并没有赶在8点打卡，却自觉干到第二天凌晨3点，不需要监督和催促。
《东方时空》刚创办的时候，从来不打卡，没有纪律方面的要求，我们却几乎住在单位。到了后来强调打卡的时候，影响力就很弱了。
当然，这四句话不仅仅是评价领导或官员，也揭示了生活中的某种秩序和境界。
总结：
以上是白岩松结合自身实际对企业的领导者发表的一些看法。我个人觉得很受启发，一个好的领导，就是在与不在都一样。这才是真正高明的领导。而不是事必躬亲，永远出现在第一线，永远出现在每一个员工的视野里那种。
可是这样的近乎理想化的状态，要通过什么途径来实现呢？我认为还是要从实际出发，员工关切什么就去给予什么，要什么给什么并没有错，但是要注意方式方法。以下介绍几种方法。供参考。
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
- 销售额每增加10000元，奖励12元；
- 回款率每多0.05%，奖励3元；
- 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
- 客户退货次数每少一次，奖励150元；
- ·····
实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
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PPV量化薪酬模式（适用于二线操作层员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV
由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
1、完成业务员提成登记表，得400元/月
2、完成员工工资表，得300月
3、完成员工考勤，得100元/月
4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）4、网络产品销售：按提成机制执行5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得，为付出的价值而收获更多薪酬！既激发了员工的工作积极性，也解放了老板，让老板可以将精力集中在更重要的事情上！
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