華章經管20週年
管理者寄希望於漲工資的手段調動員工的積極性，但漲了工資之後，不努力的人還有，結果工資漲了，卻發現目的沒達到。
金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單一的財務報酬要複雜得多。以下，Enjoy:
如果薪水更高，你就會更努力地工作？
別騙自己了。
以往我們總想培養員工工作的主動性和自覺性，然而我們成功過嗎？
如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之後還會不會有不努力工作的人？當然還有。而且不努力工作的還是同一批人。
有次講課講到這裡，有個同學特別激動地跟我說：“許老師您說得太對了！過去我想把企業效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結果發現工資雖然漲了，目的卻沒達到。”
為什麼會這樣？
01 薪酬首先解決的不是激勵問題，而是公平問題
一項研究表明：員工的工作狀態並不會因為工資的上漲而得到持久地改善。
因為薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。
人力資源的公平性主要體現在兩個方面：一個是組織內的公平比較，一個是市場供求。
舉個例子，我們在學校當老師，比如一個月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。
與此同時，組織內薪酬的公平性會受市場供求的影響。
比如，相比於人力經理，財務經理在企業中的不可替代性更強，他在企業中的崗位價值就應該更高。
但財務人員的市場供給往往大於人力，這就導致他在組織內的崗位價值有所下降。最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場供求公平性之間的權衡。
只有當你開的工資超過組織內和市場供求權衡相較後確定的基準線，那才可能起激勵作用。
02 “雙因素理論”：個人能力越強，越能被激勵
20世紀50年代，美國心理學家弗雷德裡克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機因素”和“衛生因素”。
“動機因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會導致對工作的不滿。
“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關係以及工資；“動機因素”包括認可、責任、晉升機會、個人的成就感和發展潛力。用赫茨伯格的話說，“個人能力越強，就越容易被激勵。”
在這個理論中,工作的不滿與滿意是同等重要的。
除非衛生因素管理得當,否則無論動機因素有多強,員工都不會努力工作。同時,衛生因素本身雖然並沒有激勵作用，但衛生因素的滿足會降低不滿,為激勵打下基礎。
所以我們看到，對員工來說，薪資水平其實只能算“衛生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒我們想象的那麼有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業排在最優僱主榜單前列的例子並不多見。
金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單一的財務報酬要複雜得多。要激勵員工，你必須創造條件讓他們獲得成就感、享受責任、獲得工作上的認可。
03 員工價值必須被認可，且認可必須具體化、可視化
互聯網時代的企業管理理念與過去相比，已經發生了根本性的變化，曾經是員工的生存依賴於企業的成長，而今天，企業的成長必須依賴於員工的價值創造。
這種轉變，也要求員工的價值在今天必須得到承認。
一項針對於企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。
換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業度，不是考核，不是用張表就可以把企業的業績帶起來了。
那怎麼才能提升員工的敬業度？福布斯雜誌就得出結論：對員工敬業度的最大激勵因素是——認可我！
針對這個問題也有一項調查。大家看那些認可文化強的公司，員工敬業度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業度才34%。
我們為什麼覺得員工不好管？員工流動性大、組織沒績效，你以為只是敬業度的問題，其實這背後是你企業認可文化的問題。
我們接著看一項全球調查。在受到認可的員工中，71%的員工會加倍努力，也即，他的敬業度會提高兩倍；53%的人會產生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。
認可員工和員工被認可已成為人力資源技術、思想和方法的核心指向。
1. 總報酬模型
什麼叫員工認可？什麼叫認可員工？
早在2006年，美國薪酬協會就提出了總報酬模型。因為他們發現，僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。
所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，過去我們認為只是工資、福利，其實還有其它因素。
現在的年輕人更多關注什麼？是否被認可、工作和生活的平衡、職業發展機會，這三點恰恰是我們一直所忽略的。
我們可以看到，世界財富1000強的企業，有88%用了多種以上認可激勵方案，有77%已經擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級別的認可激勵方案。
認可的方法已經成為全球企業最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？
2. 讓“認可文化”具象化、數字化、可視化
如果大家有興趣，可以用一個小工具，叫微認可。所有的工作信息都在此呈現，其實這就是用數據來把握員工動向，最終它也能代替傳統考核了。
比如說什麼叫文化認可？當員工的行為是你企業所倡導的，你就給他一個積分，這也類似於我們常說的積分管理。
大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！
想想你每天在朋友圈裡發表觀點或轉發文章，你最希望你的朋友們做什麼？點贊啊！這就是認可，這是人性的特點。
同理，業績認可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在裡面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。
最後這些積分都可以和員工的福利關聯在一起。
這種方式還可以讓你從積分數據上了解到員工是否有流動的意向，從而能夠讓你早些關注這個員工的改善、提高和指導，防患於未然。
數字化管理沒那麼複雜。我們需要做的，就是把自己公司認可的東西具象化出來，形成可參照的標準。
像科勒公司提出4C精神，那就把這種標準放到數據庫裡，只要有員工發生符合4C精神的行為，就能獲得積分。
再比如東阿阿膠提出的10項倡導行為，也可以放在數據庫裡面，只要符合倡導的行為發生，就給積分。這種方式甚至能代替傳統考核。
05 小結：做企業看文化，用人看價值觀
激勵員工、認可員工到最後，其實就是挑選和培養符合企業價值觀員工的過程。記住一句話，做企業看的是文化，用人是看的是價值觀。
傑克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑑的。
韋爾奇在選接班人時提出一個模型：績效和價值觀用人矩陣。價值觀其實就是文化。
績效好，又接受我價值觀的，也就是第二象限，這是我企業所需要的人，要重用；
績效不好但認同我價值觀的，即第四象限，企業給你第二次機會；
如果你業績不好還不接受企業文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；
還有一類員工，第一象限，有業績但不接受價值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時間越長，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。
而我們小企業用人往往急功近利，可能會採用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最後破壞的是你的企業文化。
如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這麼簡單。
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