小米賣性價比，星巴克賣環境、服務，肯德基賣概念（洋快餐、美式文化），瑞幸咖啡賣需求，他們的產品你或許覺得好或許不好，見仁見智，但是他們的產品其實只是作為載體出現，他們想要解決的是產品之外的東西。
一定有人說老張又在故弄玄虛了，明明賣的是產品，怎麼又說不賣？我舉個例子來說明。
炒得火熱的瑞幸咖啡，甚至有很多茶飲行業的從業者在討論它時，都傾向於從咖啡口感、原料優劣、廣告感受、店面設計等偏個人的體驗來分析，這是典型地用顧客視角來分析案例，容易走入誤區。
其實瑞幸咖啡真的有那麼在意自己的產品口感麼？國內的普通消費者並沒有那麼懂咖啡，烘焙度和咖啡豆的細微區別，大部分人根本喝不出來。瑞幸咖啡實際上不是為了迎合消費者的口味而誕生的，如果以咖啡口味來對標深耕國內市場多年的星巴克，是非常愚蠢的。
瑞幸咖啡在本質上是為了解決咖啡市場“價格+便利”兩大核心問題，21-27元的定價避開了星巴克的高定價，500家門店才能基本建起一線城市的網點密度，它是洞察到了顧客對低價和便利性的需求，至於產品本身並不是他的賣點，過得去也就行了。
肯德基初入中國市場的時候，人們並不見得多麼認可它的產品，但我們開始接受快餐，接受它輸出的美式文化。星巴克給我們提供了除家和辦公點之外的第三空間。小米讓我們知道原來在較低的價位也可以買到性能優秀的電子產品。
客觀來講，他們都有好產品，但是真正支撐企業發展成巨無霸的原因，還是因為他們洞察到並解決了痛點，他們打造概念、文化、品牌給你提供一個買點，產品才有了無限可能。當你認同這個品牌，被它的高附加值打動，自然也會成為他們產品的擁簇者。
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*快車道·張勁松
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