本文主要是從使命、願景、價值觀來談談如何架構一家厲害的企業，一起來文中看看~
如何架構一家公司（上）：企業文化篇
馬雲大大在《CEO第一課》中有提到：
如果將戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、願景、價值觀，下半身就是組織、人才、KPI。兩者不能身首分離，否則就變成了一個假戰略。
基於戰略，我們引出今天的話題，如何構架一家NB的企業，先聊上三路。
如何架構一家公司（上）：企業文化篇
什麼是使命？
使命就是你公司存在的意義，你這個企業為什麼而存在。它解釋了“為什麼”的問題，你為何而來。從黃金圈法則中來說，這才是公司的原點。如果你沒有使命，也許你可以做點生意，但你的公司距離“NB”還有十萬八千里。
從你自身出發的使命是為了滿足“私慾”，是“索取”，而從用戶出發是為了提供了“價值”，是“奉獻”。比如：阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，它是站在用戶的角度的，是為了成就一件讓他人受益的事情。
如果換成了“讓天下人都用我大阿里的產品”或者“讓阿里的產品遍佈全世界”，就會LOW到爆。贏了全世界又怎樣？我老鄉項羽的結局還不是家破人亡。
有創始人說的“使命”連他自己都不信，那還玩啥。就像《大創業家》男主對艾默生所說：
“人會成為他每天都想要成為的那個人。”
深信不疑，你只有自己信了，才會有可能。
另外，使命感不是老闆一個人相信，而是加入這個組織的任何人都相信。如果你真相信這是使命的時候，你天天在公司裡面講，日復一日，在做重大決定的時候，先問一下是不是符合我們的使命，形成一種刻意練習。如果你隨便找一個員工，問他使命是什麼，他都能立即說出來，這樣才算“有了”使命。
想起之前一個段子，說有家公司面試了一個阿里前100號的員工，在湖畔花園跟馬雲共事過。面試官就問他早就該財富自由了，為什麼還出來找工作？
那人答，當時湖畔花園就像一個黑網吧，馬雲像一個傳銷頭子，所以沒待幾天就趕緊跑路了。所以說，“信與不信”的意義遠遠超出我們認知。
使命的文字本身並不重要，重要的是它對人們產生的意義和影響。
使命在本質上是為了解決動力問題，使命的存在，可以感召一個人內心的熱忱，從他人監督驅動，改為自我驅動。你的團隊的集聚能力、人才的靠攏能力就會變得非常強。
雕爺在《毛澤東才是中國最頂尖的“產品經理”》中提到：
比“沒有使命”更可怕的是“使命空轉”。
使命太宏大，而在具體日常行為中，員工往往感覺不到每日所做跟使命有毛線關係。
阿芙精油COO張小軍講：
他畢業創業那會，找到一個小機會，賺了一些錢，頭腦一熱，設立了一個極為宏大的使命（和今天華為的差不多），結果，攤子鋪太大，扯到蛋了。六個月後，員工的激情越來越淡，最終倒閉。
他感嘆，相比較起來，還不如競爭對手的流寇思想呢，只好好守住一個小業務，反而為員工創造了更多的收入。
好的使命，可以形成反饋閉環。不僅要說出來，還要做出來。紅軍的使命是“為中國人民謀幸福、為中華民族謀復興”，這麼宏大的使命如何落地？
“打土豪分田地”，每一個基層小兵，都能親眼看到底層窮苦老農民分到田地的喜悅，想起家鄉父老也將會有同樣的生活而激動不已，這就是最小反饋閉環。
願景就是公司需要長期實現的目標，超過10年以上的目標，它解釋了“是什麼”的問題，你要去哪裡。基於宏大的使命，你必須清楚地描繪一幅最終結果的藍圖，願景即你閉上眼睛就能看到的畫面。
願景可以讓大家求同存異
當你具有了相同的使命，又認可的共同的願景。大家基本上算是同路人，即使大家的想法有差異，但也可以力排眾議，向目標努力前行。另外，與願景不一致的提案就可以直接扔垃圾筐了。
願景讓你清楚理想與現實的差距
願景是一個目標，因此它是一個可量化的指標。它會觸發你思考，未來是什麼，現在是什麼，有多大的差距，我們怎樣減少這個差距？
當你每天可以仰望星空，又能腳踏實地，即使如同“登月”這樣難以想象的目標也會達成。
願景應致力於“追求卓越”，而不是要“打敗對手”
我們需要做好自己的事情，而不要關心別人做什麼，你知道我們是誰麼？
我們是追夢的人（來自許玉林教授課上的玩笑），我們不一樣，我們有偉大的使命與願景。
有了使命和願景，公司就有了存在的意義和要實現的目標，接下來就是要約法三章。價值觀是企業在前進路上的操作依據，在前行的過程中，它為我們的選擇和行動提供了指導。它解釋了“怎麼做”的問題，我們怎樣才能達成理想。
當我們知道了使命和願景，為啥還需要價值觀？
因為達成目標的方法有很多，比如：你想賺1個億，你可以通過任勞任怨辛苦賺錢，也可以通過坑蒙拐騙不勞而獲，你會選擇那種？
另外每一家公司，你的資源總是有限的，那你行動的優先級是什麼？到底先做哪個，再做哪個。在你必須做出“艱難的選擇”時，哪個才是最重要的？
這就是價值觀的實際作用，它減少了很多團隊間無畏的爭吵和損耗。在同一套價值觀的驅使下，員工會明白很多事情即使沒有明文規定，但是如果與價值觀相違背，大家就不會去做。
價值觀不是貼在牆上的話語，有贊有條價值觀叫做“說人話”，白鴉老師當時帶我們參觀的時候，有解釋這條價值觀的由來。說以前有個DM（傳單）效果非常差，後來覆盤，發現是沒有站在用戶的角度，設計的太花哨（高端），反而讓用戶覺得是賣手機的，與想達成的目標嚴重背離。
因此去繁從簡，設計了大大的文字，去掉圖片，讓用戶一目瞭然。
有贊特意把“不說人話”的舊DM和“說人話”的新DM都貼在牆上對比，讓大家知道到底什麼是“說人話”。
如何架構一家公司（上）：企業文化篇
價值觀必須考核，不然會淪落為牆上的空話。同時這是訓練同舟共濟，不斷篩選出“味道相同”的人。阿里對於那些價值觀不好的人，是堅決要清退的，因為對組織的傷害極大。同時能留下那些真正屬於公司的人才。
在創業的初期，首先要解決活下來的問題，價值觀更多的是通過創始人以身作則來展現，這也是許玉林教授說的領袖驅動。當打完了一個又一個勝仗，需要去覆盤總結，團隊是通過什麼樣的方法、原則達成目標的？
這些抽象出來大家一致認可的原則，將會成為你們公司真正的價值觀。
最後引用白鴉老師的話作為結尾：
「我在阿里的時候不覺得使命、願景、價值觀、組織等是多麼重要的事，那就是一個政治工具。當我做了三四年公司之後，我才意識到他有多重要。它是企業的根基。」
下期預告：
有了使命、願景、價值觀，戰略依然飄在天上，如何讓戰略播種到地上，快速成長？
下期談談下三路：組織、人才、KPI。
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