文字：《中國企業家》記者 梁宵
京東集團高級副總裁、京東商城大快消事業群總裁王笑松。來源：被訪者供圖
共同的威脅讓兩者走得更近。一個線下霸主和一個線上巨頭結合最終會實現強強聯合還是兩強相爭？
沃爾瑪入股京東的第二年（2018年），兩者的合作終於開花結果了。
一個是線下霸主，一個是線上巨頭，兩強相遇，有可能是強強聯手，當然也可能兩強相爭。此前，外界一度對兩者的合作並不看好，認為會貌合神離，彼此都會有所防範。現在如果按照京東集團高級副總裁、京東商城大快消事業群總裁王笑松的說法，京東和沃爾瑪的關係好比“結婚”，那麼現在雙方正處於“蜜月期”。
目前在沃爾瑪中國市場的400家門店中，已有近一半的門店與京東實現了部分商品的庫存打通；200家門店入駐京東到家平臺，提供1小時送達服務。而且，雙方在資本上的捆綁越來越緊密，沃爾瑪目前不僅是京東的第三大股東，而且參股了後者旗下的O2O平臺“新達達”。
共同的威脅讓兩者走得更近。
隨著互聯網巨頭的入場，中國零售格局正在進入前所未有的紛爭和鏖戰——中國市場的前十大零售商大多都選邊站隊，新的零售業態正在顛覆著既有的零售版圖，沃爾瑪能否守住全球最大零售商的地位？而對京東來說，流量生意已經遇到了增長天花板，如何在新一輪的零售對戰中贏得更多的籌碼？
聯手能解決這些問題嗎？或許又增加了新的難題？
01
合作“蜜月期”
沃爾瑪終於嚐到了電商化的“甜頭”。
這家在美國市場早就被亞馬遜窮追猛打的傳統零售商不是不知道電商的重要性，動作也不可謂不迅猛。早在2011年，沃爾瑪就買入了國內電商一號店17%的股份，次年又追加資本，獲得了控股地位，但這些都沒能提振這家成立近60年的傳統老店的電商生命力——2015年全資收購一號店的“最後一搏”也未能湊效。
直到與京東聯手。
沃爾瑪首席執行官董明倫曾經解釋說，在一些國家，沃爾瑪會自己來做全渠道建設，但是在中國市場，則需要找到當地的業務夥伴合作。
京東提供的數據顯示，京東平臺上的沃爾瑪全球購官方旗艦店擁有10多萬種商品，是京東品類最齊全的第三方店鋪，2018年上半年銷量同比增長500%；沃爾瑪官方旗艦店粉絲數已經超過130萬，在2018年618當天快銷品類排名第一。在京東到家的平臺上，沃爾瑪的銷售額是2017年同期3.5倍，同樣位居平臺第一。
電子商務上的突破也提振了沃爾瑪的業績表現，2018財年沃爾瑪的總收入超過5000億美元，創造了歷史新高；在財報中，沃爾瑪還特意強調了與京東和京東到家的合作。這種合作不僅反映在銷量的增長上，而且在於新業態的開發。沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢(Jordan Berke)透露，他們與京東到家合作的雲倉，目前已有十個在建項目，與之前的業態不同，雲倉是100%服務於線上訂單，彌補了當前沃爾瑪在某些區域店鋪密度的不足。
而從合作的另一方京東來說，沃爾瑪帶來的，除了成熟的供應鏈資源的加持，還補充了其缺少的線下渠道，這將幫助京東進一步改善物流配送的體系和效率。
比如，按照過去京東“中心倉”配送的模式，消費者在京東購買了一瓶水，要經歷庫房—分揀中心—配送站—消費者家中這個過程；而藉助於沃爾瑪的線下門店，同樣的一個訂單，只需要從最近的沃爾瑪門店發貨就可以了。王笑松說，這樣既有助於快速消化庫存，提升整個供應鏈的效率，也可以縮短配送時效，降低成本。
不過，王笑松並沒有正面回答利潤分成的問題，“就好像兩個人結婚一樣，並不會說一結婚馬上就想著說要分家產，我覺得首先是想怎麼樣過好日子。”
這也是一句大實話。事實上，京東和沃爾瑪的合作才剛剛開了一個頭，“三通”——用戶互通、門店互通、庫存互通是2017年雙方提出的合作方向，但目前仍然處於起步階段，以庫存通為例，在已經接入的不到中國市場總數一半的沃爾瑪門店中，僅有300多個SKU實現了庫存通。
“明年會有一個更大的突破。”王笑松說，2019年會實現沃爾瑪門店的全部打通。
02
“無界零售”的邊界
目前看來，京東和沃爾瑪對雙方的合作很滿意，甚至還合力籌劃了一個只屬於沃爾瑪的京東購物節——“8.8購物節”。從京東的角度來說，沃爾瑪也是其針對傳統零售賦能的一個“樣本”。
“京東希望能夠把過去十幾年在電商這個領域裡面積累的能力對外進行賦能，幫助合作伙伴更好的發展，這也是無界零售的一個內涵。”王笑松說，“供應鏈、物流這些髒活、累活，別人不願意做的，交給我們來做。”
從京東的收入結構來看，其直接在線銷售收入目前佔比為91.6%，服務收入佔比為8.4%，在“後電商時代”，提高後者的收入水平也是拉動整體收入的一個重要手段。此前，阿里、騰訊兩大巨頭先後推出了自己線下零售整合的“樣板間”，前者有盒馬鮮生、大潤發、銀泰百貨；後者則有步步高、家樂福、永輝。
但三者的路徑和邏輯並不相同。
阿里對線下零售商一直是“重度參與”，就算不是斥巨資控股，也要成為一個舉足輕重的“二股東”；在阿里CEO張勇看來，“如果想發生化學變化，就必須要打通血脈”。
他在接受《中國企業家》記者採訪的時候就說到，“不然只是你好我好大家好，也許短期內對這個企業表示了尊重，但長期來看，今天打通血脈，是為了企業未來發展的輝煌”；
“我要把這個事兒做成，不打通血脈就做不成，我對這個企業要負責，不能把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這麼幹”。
缺乏零售基因的騰訊則強調生態搭建。對零售企業進行少量參股，以技術和流量注入為主，按照馬化騰對騰訊的定位，後者要做的是各行各業的“數字化助手”。
而既沒有阿里的財大氣粗，也沒有騰訊的社交流量，同時本身還具有零售業務，從這個角度來說，京東在進行線下零售的賦能時，面臨的阻力或許是最大的。
就像一些評論所指出的那樣，京東與沃爾瑪合作，可以獲得沃爾瑪在全球強大的議價能力和供應鏈體系。不過，如果沃爾瑪將核心資源和能力與京東共享，是否會培植出一個強大的對手呢？
“京東做無界零售，強調的是開放，當然也要看對方的開放意願，”王笑松表示，此次沃爾瑪的開放程度也是他們之前沒有預料到的，“因為京東是一個線上零售企業，沃爾瑪是一個線下零售企業，如果不足夠開放我們根本不可能坐到一塊去”。
但並不是所有的“談判”都會如此順暢。除了與沃爾瑪之間的資本勾連，京東早在2015年就投資43億元收購了永輝10%的股份，並希望與後者在生鮮O2O領域有所合作。不過，至今兩者就合作方式尚沒有形成共識。兩個多月前永輝2017年年度股東大會上，永輝超市董事長張軒松曾透露，“我們跟京東的合作商談已經兩年多，一直沒有什麼太大的進展……不過這個事情是動態的……他們也在變，說不定我們就能找到合作的方式。”
在接受《中國企業家》記者的採訪時，王笑松坦陳有些企業會有顧慮和不同的想法，而且每一家零售企業的優勢不同，所以未來與其他企業的合作，並不一定就與與沃爾瑪的賦能方式相同。“比如生鮮是非標品，就不能只是簡單地做庫存互通，而是要上溯到前端供應鏈，統一供應商。這樣推進起來就會比較緩慢。”
但無論方式如何，最重要的一點是，一直強調無界零售的京東，在和線下零售商的合作中，恰恰要理清的也正是“邊界”問題。
“在與其他企業合作的過程中，最關鍵的就是要定位好，有所為有所不為”，馬化騰曾在騰訊“互聯網+數字經濟峰會”上強調，做零售賦能的時候需要進行自我剋制，“很多的業務部門做著做著就跨界了，做到別的合作伙伴那邊去了。這個不行，不要過界”。
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