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導讀：
京東創始人劉強東在一次演講中指出，企業的薪酬激勵機制決定企業能走的多快，而文化的打造將決定企業能走多遠。企業中有幾類人必須堅決辭退，由於對企業文化的破壞力太大了。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎樣選人，怎樣用人，怎樣留人，怎樣避免“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
其實老闆和員工目的是一致的：都是為了賺錢！
1、負面的員工不換掉，弊大於利。
2、狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。
3、一個員工輕易離開團隊，不能託付重任。
4、急功近利、卻無視公司價值者更不宜留。
5、過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。
6、創造利潤是員工存在的核心價值，混日子的人不可留。
那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。這個也是我之前有分享過的操作方式。
本文所講的：KSF管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料（贈送企業針對性線上輔導一小時）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利產品銷售指標
2）新市場開發銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）客戶開發或服務成本指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶有效服務數量指標
8）協助開發產品指標
9）回款率指標、
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
小編還是特別推薦這套以加薪為主考核模式KSF寬帶薪酬績效模型，它主要價值更多地體現在與薪酬融合，其詳細操作設計流程：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售為主。
- KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
- 這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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