菲
1、考核的結果指標，指標高的員工怎麼努力都達標不了。從來就沒有績效獎金。
2、部門領導就顧自己，誰也不教。工作安排不合理。部門領導不勝任。基層員工很絕望。
3、很多部門業務需要跨部門協作，因為績效模型不合理。致使怎麼努力也沒效果。
4、沒有業務標準Sop的過程考核。員工不知道問題在哪，規範動作是什麼。反正怎麼也打達不到領導定的目標。
5、考核流程及考核人安排不科學。
6、職權範圍及業務責權制定不合理。內耗影響業績提升。
7、以上問題都不是事，關注我隨時溝通。
九路
企業績效考核涉及的是整個管理系統，多數企業績效考核無法落地，主要有以下幾個原因：
1.企業運行績效考核的基礎配套機制不完善，績效考核的導入需要大量的真實數據和規範化的管理運作做支撐。
2.績效考核的數據提供部門有誤，導致考核不公平。
3.目標值設定不科學合理。
4.績效考核的溝通機制沒有建立起來；要建立相應的溝通機制，及時尋找指標無法達成的原因，並尋找合適資源來協助達成目標。
5.績效考核沒有反饋。
我們正睿的“三維績效管理”模式，通過建立目標同向、組織同向和業績同向的經營管理模式；結合中國製造型企業的實際情況，做到企業、團隊和個人相結合，長期、中期和短期相結合；目標、過程和結果相結合；績效管理的目的不是為了考核而是為了激勵。
正睿諮詢集團
主要原因大概有以下幾點：
1、目標：KPI的主要目標是激勵，而大多數企業在實施過程中變成了限制或無效的激勵；
2、團隊：KPI的落地是需要整個公司全員（主動）參與的，而實施過程中變成了從上到下一層層的強制分解任務，沒有充分發揮員工的主動能動性；
3、時間：大多數企業在實施過程中往往求快，適得其反，KPI的實施需要潤物細無聲，慢下來，讓大家適應、瞭解、熟悉、參與....
4、方法：大多數企業在實施過程中沒有調研，也沒有因地制宜地制訂合適自己企業的KPI，而是生搬硬套，往牛頭不對馬嘴。
5、迭代：迭代這個詞一般用於產品管理，KPI實施也是合適，KPI也需要一步一步的迭代，從小到大，到最後完成實施和運轉；
6、制度：沒有與之配套的制度和流程；
7、執行：有些企業KPI實施後往往停留在紙上，執行起來還是老思想和習慣；
8、人才：KPI對人才要求提高，KPI的對象也是人，如果人才沒有更新和相應的提高，實施起來也是困難重重；
暫時總結了以上8點，望有些幫助，純手打，不要忘點贊^^
天使2號角
哈哈，這麼簡單的問題。追根究底是決策管理層的問題啊！決策管理層思維不清晰，沒做好願景文化建設；再決策層按老習慣辦事，沒覺得需要框框……早晚要框到自己。思維決定行為，行為形成習慣，習慣決定命運。要改變，要從思維改起。就是思維必須因果關係正確、可實行，不跟從不行才行。
