總是聽見人們談論阿里的優越條件和嚴苛的工作環境，那真實的阿里到底是什麼樣？什麼樣的人經歷怎樣的考驗才能夠進入阿里呢？園園與你一起來揭秘。
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馬雲是怎麼看招聘的？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，06、07年時15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。
2011年之後，馬雲有意減少人員，招聘的步伐開始減慢。HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬雲說2011年最多招2000人，人多了反而壞事。
2012年，招聘計劃又是2000人，馬雲說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人；2015年，馬雲直接說，公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和HR。馬雲當年反覆強調招人的權利，這個人是否能進來，要老闆親自做決策。
在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有後臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家特牛的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。
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阿里招人流程是什麼樣的？
招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。HR是政委，招人變成了項目經理、產品經理的事情。
很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎麼找人”，HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”，“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。
馬雲當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬雲本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。
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“阿里聞味官”是怎麼回事？
在阿里巴巴，面試最後一關一般會放一個五年以上的老阿里人作為“阿里聞味官”，和即將要入職的新人聊天，聊什麼都無所謂，主要是通過聊天觀察一個人潛意識裡所散發出來的能量和價值觀，來判斷新人的氣質是否與公司相符。
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阿里巴巴層級怎麼設置？
P序列=技術崗 M序列=管理崗
阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
阿里的職稱大部分都歸納在P序，員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。
在阿里，只有P6（M1）後才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低於天貓子公司的同級人員。同時，P6級及以上員工才有享受公司RSU（即受限股票單位，指由特定股東持有的操作受限制的股票單位，只有在限定的條件滿足的情況下，該部分持有的股票單位才可以自由流通）的機會。
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阿里巴巴內部怎麼晉升？
1. 晉升資格，上年度KPI達3.75
2. 主管提名，一般KPI不達3.75主管也不會提名
3. 晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等】
4. 晉升委員會投票
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阿里巴巴培訓體系長什麼樣
在阿里巴巴，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。
因此，與15年阿里成長曆程伴生的，是一個堅持“知行合一”的學習體系。阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習平臺。
1.新人培訓-“百年阿里”面向全集團所有新進員工
從看、信、行動(探尋求證)、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。
2.專業培訓-運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂
（1）運營大學：基於運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。
（2）產品大學：基於互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近100門課程，以業務方向為導向，採用多元化形式，提供綜合培養手段。
（3）技術大學：面向阿里巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近3年的統計中已開發課程400餘門，培養內部講師近800人，參與培訓人數50000餘人次。
（4）羅漢堂：面向阿里巴巴集團一線且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。
3.管理者學習-行動學習“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學院”
（1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習。
（2）俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養
（3）湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養。
4.阿里學習平臺-為全體阿里人提供內部學習和交流平臺
在這裡，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。
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管理三板斧到底是什麼？
最後重點說一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。
第一板斧：揪頭髮（鍛鍊管理者的眼界）
為什麼要揪頭髮？
中高層管理者最容易出現的問題是什麼？
首先是本位主義：屁股決定腦袋；
其次是急功近利：撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡；
還有就是圈子利益：山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨。
怎樣揪頭髮？
一個好的中高層管理者有什麼樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂。
一、開闊眼界
在揪頭髮的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：
- 做行業歷史與發展趨勢的分析；
- 做競爭對手的數據整理與競爭分析；
- 做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然後在一定的時間，同一主題的同學集中來彙報和演講，並由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
二、訓練內心
在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢？也是從以下的四個方面：
一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。
二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。
三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。
四是將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。
三、超越伯樂
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者願意培養比自己更優秀的管理者呢？重要的方法有三點。
首先是後備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會願意給出別人升職的空間與培養。
其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。
最後就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麼就應該讓他的團隊成員自己選擇更好的團隊，這樣才能保證大的整體會向前發展。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望通過別人的鏡子看到更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。
做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的衝動，做一個靜靜的聆聽者。
做鏡子，其次需要的是同理心，能夠站在對方的角度去思考問題，去理解他的道理，才能求同存異，達到共識與理解。
做鏡子，還需要的是共情，能夠與對方的情感與情緒共鳴。各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但情緒卻是相同的。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背後說，那麼請你離開”。一隻團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。
以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。
第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）
一、彼此互為土壤，互為空氣
電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型公司挖優秀人才，然而優秀人才必須能完全融入團隊中才能真正發揮作用。
二、管理者需要“簡單信任”
這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因為信任所以簡單”。每一個看似簡單的背後，都需要有強大的內心與自我管理。
簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略佈局，做你所說，說你所做。
簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服 。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰的受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬鬆不到位，都會引起非常大的動盪。
簡單，關鍵的背後在於信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡
三、散發你的味道
味道，是自然散發。在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵；有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋後算賬。
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