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導言：其實每個企業的企業文化與人的性格一樣，每個企業都有，只不過企業文化是否可以給到員工一些正能量，正激勵。今天咱就探討一下，關於稻盛和夫是如何打造"家人情懷"的。
不過這裡稍微簡單介紹一下稻盛和夫。稻盛和夫，1932年出生於日本，工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷（現名Kyocera），52歲創辦第二電信（原名DDI，現名，目前在日本為僅次於的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入。 最令人稱道的是，在2009年，時任首相的鳩山由紀夫登門邀請稻盛和夫出山擔任日本航空公司（負債1.5235萬億日元）這個將近破產公司的董事長。2010年2月1日出任破產重建的日航，到2011年3月底共424天。一年創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是"全日空"利潤的三倍，前一年同期日航的虧損額也有約1800億，這一來一去將近3600個億日元，超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。但是，今天稻盛先生們不是談他是如何成就日航的，今天談的是，他是如何給企業注入"家人情懷"的。
一、我們能做！（樹立客戶、員工對企業的信心。讓大家為自己的工作感到自豪）
京都陶瓷創業之初是依靠松下電子工業的訂單支撐下來的，但是為了公司的長久發展，今後必須要開發新客戶。
於是，稻盛先生先於營銷部跑遍了日立製作所、東芝、三菱電機、索尼、日本電信電話公社電信通信研究所等研究開發顯像管、信號收發器、真空管等電子管的製造商和研究所。
因為U型管這樣的新型陶瓷高壓絕緣體是新材料，沒有太多銷售業績，所以推銷是要花很長時間的。
"這是稻盛先生們開發的高壓絕緣材料，品質出眾，請您一定試用一下。"稻盛先生給對方拿出樣品，觀察對方的反應。
這其中，有的廠商表示出興趣，"你們能生產這樣的東西嗎？"說著就把圖紙給稻盛先生看。那些產品幾乎都是日本前所未有的產品，按照目前的技術，是不可能達到這樣的精度和機能的。但是稻盛先生當即表示"稻盛先生們能做"。
如果是老廠家能製作的產品，客戶就會下單給他們信賴的公司，無名的京都陶瓷只能接其他公司做不了和拒絕的訂單。
因為這是唯一的生存之道。
如果沒有需要的設備，稻盛先生們就向有這種設備的工廠、工業試驗場租借。在對方剛下班的時候去，到第二天早上，他們要開始工作之前又把設備還回去。
這樣一來，稻盛先生們就得通宵工作。
就這樣，稻盛先生白天管理公司，夜晚進行研發，一人身兼二職投身到新產品的研製開發中。
稻盛先生一遍又一遍，向部下反覆訴說工作的意義，闡述艱苦的勞作中包含的"大義名分"，讓大家為自己的工作感到自豪。因為總是在下班時才開始講解，所以等到講完，往往已經夜深，但大家總是很專心，聽得津津有味。
二、拼命地度過今天，就能看清明天（要努力到神靈出手相助的地步）
日復一日通宵達旦的工作讓大家疲憊不堪。大家認為如果這樣下去的話，也許能撐一週或十天，但無論如何不能長久。
也有人勸稻盛先生說："這就像馬拉松，應該合理調配節奏。"
對此，稻盛先生是這樣回答的："一個新人怎麼會有閒暇去考慮——這是個漫長的旅途，稻盛先生要慢慢地走。稻盛先生們在整個業界的馬拉松比賽中，是最後一名起跑的，毫無疑問是個業餘選手，全力奔跑還不知道能否追得上。或許拼命跑也未必能有勝算，但稻盛先生們也應該在開始的時候，就
以百米衝刺的速度奔跑！"早會的時候，稻盛先生都會鼓舞員工：
"如果你拼命地度過今天，自然能夠看到明天。如果拼命度過明天的話，就能夠看到下一週。如果拼命度過這個月，就能看到下個月。如果拼命度過今年的話，就能看見明年。重要的是盡全力對待眼前的每一個瞬間。"
始終保持火一般的熱情，不論什麼時候，什麼場合，什麼事情，一概以"極度"認真的態度面對，這樣日積月累就能創造稻盛先生們人生的價值，就能將自己的人生之戲演繹得精彩紛紜。
"無論如何一定要成功"這種迫切的心情——再加上如實審視事物的謙虛態度——那麼，你就能抓住平日忽略的極為細微的線索，讓你將難題一舉解開。
稻盛先生把這稱為"神靈輕聲的提示"。因為稻盛先生感覺到，好像稻盛先生們拼命努力、苦苦摸索的樣子，讓神靈動了惻隱之心："既然你如此拼死努力，稻盛先生就幫幫你吧。"因此，稻盛先生經常激勵員工：
"要努力到神靈出手相助的地步"。三、團結一心是公司經營的基礎（"接到了訂單！"大家都會像是自己的事情一樣高興）
稻盛先生經常使用"同志""夥伴"這樣的詞。
因為稻盛先生公司和其他一般公司創立的過程不同，是以稻盛先生為中心的8位志同道合的人凝聚在一起，由出資幫助稻盛先生們的各位朋友作為股東組建起來的。團結一心是公司經營的基礎。公司內部的關係不是經營者與員工這樣的縱向關係，而是朝著同一個目標前進，共同實現夢想的"同志"關係，也就是稱之為"夥伴"的橫向關係。
創業以來，稻盛先生們心連著心、歃血為盟、宣誓不惜一切為了大家而努力。像稻盛先生們這樣的小公司，如果大家四分五裂的話，那將一事無成。
10個人或者20個人組成一個大家庭，就會產生強大的一體感。
比如說，負責營銷的人飛奔回來說："接到了訂單！"大家都會像是自己的事情一樣高興。
深夜，有人買來了街邊叫賣的烏冬麵，一句"面來嘍，大家歇一會兒快來吃吧。"整個工廠就沸騰起來。
這就是小小的街道工廠特有的魅力。
經營者要能夠向你的員工吐訴你心中對自己公司的夢想和目標，告訴他們：稻盛先生想要讓這家公司成為你們所有人獲得幸福的基盤。員工家庭的滿意度，代表員工的幸福感。員工的幸福感，代表著穩定的員工。而穩定的員工，代表公司穩定的無形資產。不斷累積的人力資產，是公司最重要的核心競爭力。水能載舟亦能覆舟。
如果帶著家人般的情懷來經營公司，員工和公司都會變得很幸福。
是的，企業就應該需要"家"一樣的企業文化。但是，國家文化不一樣，員工的素質不一樣，稻盛先生的一些理念在中國不一定能進行實行。所以，我們需要根據中國的實際文化和員工的素質，推行一套屬於自己的"精神激勵"的管理模式。
我推薦：精神激勵——積分式管理
經營企業，不僅僅是單純的交易，同時也需要"精神激勵"作為驅動的。常做一個比喻：基本"薪酬"是米飯，價值考核"魚肉"，積分式是"蔬菜"。人不能只吃肉食，雖然看起來強壯，但不健康。所以需要積分式的績效文化，讓企業健康發展。
有的老闆說：現在的員工好像不缺錢似的，尤其是90後，他們更加追求的是一種精神上的享受，所以在他們眼裡"錢真的不是萬能的"。
積分式管理，就是對人的能力和綜合表現用積分、獎分等手段進行量化管理，並通過引發員工的正能量，目的是全範圍調動人的主動性，全面衡量員工的表現和貢獻，建立積極、正面、快樂的績效文化。積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
很多時候，員工最在乎的不一定是錢，而是你對他的尊重與認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。
肯定員工付出一切，這是對員工後的尊重，也是凝聚人心的機會。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
【總結】積分式管理，是結合中國文化和企業的實際需要所提出，很有獨特的價值：（1）用分值量化員工表現，清晰記錄與展現員工的貢獻，比評分方式更客觀具體；（2）即時激勵員工的每一個好的表現或不好的表現，每天、每週、每月堵在自動建立員工標杆，通過排名公平排除優秀；（3）不直接獎錢，卻比錢更有意義，激發員工對榮譽的重視，挖掘人的內在需求'（4）員工普遍認同不反感，容易導入；（5）積分長效化，以豐盛的未來價值吸引員工長期服務；（6）將欣賞、快樂、獎勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化。
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曾任大型物流快遞公司高管、長期從事績效薪酬設計研究和薪酬績效企業、企業管理專家；
擁有將近十年公司戰略與薪酬績效實踐研究經驗
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