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2018年06月06日，據外媒報道，全球最大的PC製造商惠普週二預計，作為公司正在進行的重組的一部分，將在2019財年結束前在公司裁減約4500名至5000名公司員工。
2016年10月，惠普董事會授權批准了一項在未來三年內實施的重組計劃，擬裁員3000至4000人。此次裁員舉措旨在幫助惠普在面臨PC電腦和打印機市場需求疲軟的情況之下能夠更好地控制成本。按照計劃，裁員對象包括約1000名外包工作。惠普在今年5月又表示，該公司預計裁員的數量可能會增加1%至2%。截至去年10月31日，惠普在全球的員工總數為4.9萬人。也就是說，此次裁員將佔惠普員工總數的大約10%。
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惠普此前發佈的財報顯示，在截至4月30日的2018財年第二財季，該公司淨營收為140.03億美元，較上年同期的123.85億美元增長13%，按固定匯率計算同比增長10%；營業利潤率為6.9%，較上年同期的6.6%增長0.3個百分點；淨利潤為10.58億美元，較上年同期的5.59億美元增長89%；按非美國通用會計準則，淨利潤為7.98億美元，較上年同期的6.85億美元增長16%。
惠普股價週二在紐交所常規交易中上漲0.68美元，漲幅為2.99%，報收於23.42美元。過去52周，惠普最低股價為17.10美元，最高股價為24.75美元。按照週二的收盤價計算，惠普市值約為384.4億美元
看到這則新聞，很奇怪，惠普為何如此有魄力，敢裁員10%的人，還可以做到在2018年第二財季淨營收增長13%。靠的是什麼？是因為激勵的作用！
【不一樣的薪酬模式】
記得很久之前，有個報道，據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別：對於銷售人員，基本上370%是基本工資，70%是浮動工資；電話中心有的是60%的基本工資，40%的浮動工資；技術支持人員，有的是90%的基本工資，10%的浮動工資；不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業薪酬是基於崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是採用千篇一律的激勵措施。
【激勵與懲罰的轉換】
汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規。比如，財政年度是11月份開始，11月之前經理就會給員工做計劃，明年的目標是什麼，考核指標是什麼，寫得清清楚楚，然後會與員工溝通並達成共識；在執行計劃的過程中，經理會提供相應的資源，幫助並激勵員工；到年底時，經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～5分，根據考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。
其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬於下游員工，也就是說他們的考核只得了1分，這樣的員工工資肯定不漲，然後他有兩條路可走，要麼改進，要麼離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續改進而主動離開。
這也就是近幾年惠普全球執行的所謂溫柔的末位淘汰制度。汪寧紅說，其實激勵與懲罰是可以隨時轉換的，這種轉換一是發生在事前，因為在定目標的時候有可能會定得不切實際。這時，最開始的激勵已經向懲罰轉換了。就像每個人的彈跳能力不同，儘管都是1.6米高的個子，但不能設定相同的彈跳目標。二是發生在事後，假如員工善於總結和不斷地學習，其實失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時在公司裡明確地跟員工講允許他犯錯誤，這也是一種激勵。世上沒有完人，人人都會出錯。在惠普有一個經理，他說，在惠普最大的收穫不是拿到多少期權和錢，而是惠普授權讓他拿很多錢（他當時經管的錢有上百萬美金）去做事，在犯錯誤中學習，並在錯誤中總結。
除了漲工資以外，還會不會因為業績考核不達標而造成工資下降？汪寧紅說，達不到業績目標，銷售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調工資是由於公司改組、合併，有些人的崗位會有調整，這時可能會涉及到少部分員工工資調低的情況，因為市場上的薪酬行情大家也清楚，員工也明白原工資標準較高，所以經過溝通，他們也都接受了。
雖然錢不是萬能的，但是作為企業來說，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對於大多數中基層員工來講。那麼，如何利用好薪酬這個激勵因素呢？
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什麼是KSF？
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSK和KPI的區別：
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
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總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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