「創業最前線」特約記者｜萬老師

2003年底，阿里內網上面，有員工提醒馬雲和眾高管，要注意一家叫淘寶的網站，會對阿里形成巨大的威脅。

隨後馬雲在阿里內部揭開了謎團，封閉開發的淘寶，其實是阿里的親兒子。結果，自然是皆大歡喜。

然而，這個故事也等於告訴所有人，如果讓阿里內部對一個新品牌有很強的警惕性，這個新品牌，十有八九要成大事。

這份警惕心，在2017年年底，因為拼多多的閃電般爆發，再次引發阿里內部所有人的注意。中國電商江湖20年以來，第一次出現了讓阿里都感到坐立不安的公司。當然，也引起了劉強東的注意。他一想起拼多多，特別不安。

一場針對拼多多的攻堅戰，在阿里的淘寶和京東內部，被納入了一級業務戰略。

其實，劉強東自己已經不是第一次在內部喊話，京東要警惕外面正在生長的互聯網新物種。2017年年初，依靠線下銷售網絡的OPPO、VIVO兩大手機品牌，開始登頂中國智能手機的出貨量頭把交椅。

雖然這兩個手機品牌還是京東賴以固守江山的3C數碼品類的優質廠商，但在劉強東的眼裡，擁有自己獨立完善零售網絡的OPPO、VIVO，撼動的是京東最不能被撼動的堡壘地盤。

然而，故事的演變導致京東現在更應警惕另一個品牌，是剛在香港成功上市的小米科技。

這家同樣作為京東優質廠商的中國互聯網手機領導品牌，已經透過小米之家和小米官網構建了一整套“前店後倉”+“智能硬件生態”的業務體系，讓京東這個中國最大3C數碼電商平臺，顯得有些功能落伍了。

小米的市值和雷軍個人在富豪榜的排名，現在也一併超越了京東和劉強東的地位。

京東在拼多多和小米麵前的窘境，同樣複製在阿里與拼多多和美團之間。

這個亟待在香港上市的中國最大外賣平臺，已經在招股書中明確告知外界，美團已經初步完成“一個圍繞著到店、到家、出行旅行的綜合性生活服務平臺”的戰略佈局和資源配置。

一直懟著阿里不放的美團，開始在美團外賣、小象生鮮、美團酒旅、美團閃購等業務上，針對阿里平臺的餓了麼、口碑、盒馬、飛豬業務形成了直接的挑戰態勢。家樂福、百果園、全時便利店、鼎卉鮮花和海瀾之家這些優秀的零售連鎖企業，正在美團的各個業務平臺，分享著中國又一個本地生活服務平臺的流量資源。

一定意義上，美團的王興，可能是讓馬雲最頭疼的那個人。王興也與拼多多的黃崢、小米的雷軍一起，被外界稱為中國BAT之外，真正值得被注意的新一代互聯網未來巨頭——MMP。

第一個M是小米，已經在香港成功上市；

第二個M是美團，即將在香港上市；

第三個P是拼多多，預計下週將登陸美國納斯達克。

上市，意味著他們三家公司，將從一個私人企業，變成一個公眾企業。選擇做一個公眾公司，都是三家公司當下最合適時機作出的選擇。

況且，他們其實都是上市前不缺錢的公司。

王興喊話美團要繼續追加幾十億美元，讓阿里全資收購的餓了麼繼續掉隊；

拼多多的招股書上明確公佈了，2018第一季度公司現金及等價物達到86億元；

小米在上市前夜，已經是一家年收入達到1146億元的千億級公司。

選擇做一個公眾公司，將是獨角獸向巨頭跨越的關鍵一步。MMP是不是下一個BAT級別的公司？MMP又是如何在阿里、京東的籠罩下，成功彎道超車，在模式優勢和業務增速上，直接挑戰甚至甩開阿里和京東的護城河？

這些新二線互聯網品牌的崛起，不僅是在阿里、京東的傳統巨頭之下生長起來，而且他們的業績增速，普遍高於傳統巨頭。像拼多多、小米和美團這些公司能夠彎道超車的背後，都有一個共同點：從人的價值出發，對人個性化的需求的精準匹配，通過人的需求，重新定義商品、供應鏈和服務的價值。

用戶場景的開創，同樣是小米和美團的優勢。這兩家公司和拼多多一起，現在已經是阿里、京東之外，最大的單一線上流量入口平臺。

一、“兇猛”的美團

美團的王興，可能是唯一讓馬雲感到頭疼的人。

這個立志要做自己獨立一極業務群的互聯網老兵，正在以外賣為基礎，向線下零售、生鮮餐飲化，餐飲零售化、旅行業務上，對阿里旗下的餓了麼、口碑、飛豬、盒馬等形成了直接的挑戰態勢。

即將上市的美團，不僅逼著阿里出資近百億美元，收購餓了麼，每年還要虧損170億人民幣。也導致收購後的餓了麼，繼續追資數十億美元，繼續消化虧損的餓了麼問題，以希望形成和美團繼續較量的態勢。

就在前不久美團公佈的赴港上市招股書裡，明確將阿里作為一個整體，定位於美團的業務對標方。美團能夠得以在阿里的固有地盤裡，撕開一道裂縫，靠的就是“一個圍繞著到店、到家、出行旅行的綜合性生活服務平臺”，美團已經首先完成業務的整體佈局。

今天的美團，不只是一個單一的外賣平臺。

美團的小象生鮮，堪稱盒馬之後，全行業最值得期待的生鮮新物種。就像包括京東7FRESH在內的很多追隨盒馬誕生的新物種，在經過喧囂的2017年後，都陷入虧損而導致的沉默。小象生鮮作為其中最新入局的一員，卻有著完全不同的定位。

因為小象生鮮的背後，有著美團這個中國第三大綜合類在線消費流量入口，以及中國最大的同城即時配送的騎士隊伍。盒馬這個新物種，從第一天開始，就沒有掩飾自己是透過實體門店做電商的生意。缺乏線上入口和配送資源，或是還沒想明白這個道理的商家，自然做不好新零售的生鮮新物種。

小象生鮮一開始的線上線下協同定位，讓這個剛誕生不到一個月的生鮮新物種，才真正引發盒馬的警惕注意。

也因為是綜合性生活服務平臺，美團酒旅也要直接衝著阿里旅行平臺——飛豬而去。這個以“佣金+廣告+服務”作為基本業務模型的旅行平臺，導致其爭取的客群、商家和旅遊資源，無不是直接對標著飛豬。

同樣擁有中國最大自有物流的平臺，美團外賣騎士和京東物流之間，由於美團提供的是點到點的服務，不存在庫存成本，對商戶和消費者的價值是明顯可衡量的。因此，它美團的外賣配送可以根據勞動力成本同時向商家和消費者收取配送費，而京東物流因為屬於自營業務的附著部分，收取服務體驗溢價方面一直非常欠缺。

也因為京東是自營標品實物電商，其商品的成本和價格更為透明，這會進一步壓制京東從中賺取的佣金或毛利潤。相反，美團的綜合生活服務領域的產品大多不標準，供應商的有效規模也較小，調整起來也比較靈活，這會提供更多的貨幣化空間。2017年美團的貨幣化率已經提高到9.5%，而阿里的貨幣化率一般在3%左右。

美團的招股書清楚的告訴著外界，他們已經成為互聯網彙集海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應商的一個超級流量入口。

成為中國又一個綜合性在線交易平臺，美團對阿里和京東的影響，可以說已經到了短兵相接的程度。

二、極致的小米

小米的生意，是圍繞一個人的全場景智能硬件配置。極致，是小米給外界製造的最鮮明標籤。

同樣在急速爆發的新平臺和新物種，剛剛上市的小米，以560多億市值一舉超越京東，成為中國科技公司僅次於BAT的第四極。小米官網在很長一段時間，也是京東、淘寶之外的中國電商領先者。小米對京東，已經形成直接一對一的競爭關係。

京東那種依靠眾多品牌彙集的B2C自營模式，對比小米以手機為驅動，打造極致性價比，上下一盤貨的全域營銷，並圍繞一個人做所有生意的商業模式，構建一個全覆蓋的家庭智能科技場景。

顯示出小米從科技驅動力、場景實用性、產品線聯動的幾個優勢上，都對京東的固有的堡壘部分——3C數碼產品，施加了直接的威脅。

根據今年2月IDC發佈的數據顯示，小米已成為全球第四大智能手機廠商，手機銷量全球排名僅次於蘋果、三星、華為。

雷軍創辦小米的第一天，就公開了他的戰略方針。

雷軍的規劃，是以手機作為覆蓋家庭智能科技全場景的龍頭，征服消費者心智，在不追求手機毛利的情況下，通過手機帶動整個小米家庭智能生態的發展。而小米之家和小米官網的新零售式相互協同，又帶動消費者從小米手機到小米智能家居的銷售力延展。

上市之前，小米在招股書裡將自己的商業模式歸納為新的“鐵人三項”：硬件＋新零售＋互聯網服務。目前，小米是全球第四大智能手機制造商，擁有眾多智能硬件產品，其中多個品類在全網都是銷量第一。

小米還建成了世界上最大的消費級IoT（物聯網）平臺，連接了超過1億臺智能設備（不含手機和筆記本電腦）。2017年按連接數量計算，小米的消費級IoT硬件全球市場份額為1.7%，排在他們身後是反而是全球最頂級的科技公司：蘋果0.9%，亞馬遜0.9%，三星0.7%和谷歌0.6%。

另外，小米擁有龐大且高度活躍的全球用戶。截至2018年3月，用戶每天使用小米手機的平均時間約4.5小時，MIUI月活用戶超過了1.9億，用戶規模、活躍度、使用時長等指標均達到國際一流互聯網公司水平。

互聯網服務已成為小米盈利的重要來源，2015年、2016年、2017年，小米互聯網服務收入分別為32.4億元、65.4億元、98.9億元，年複合增長率74.7%。2015年、2016年、2017年，小米互聯網服務毛利分別為20.8億元、42.1億元、59.6億元，年複合增長率69.3%。

對於京東來說，自己作為線上零售平臺+品牌商供應的業務結構，相比小米以製造+線上線下協同零售+智能生態的業務結構來說，小米的SKU商品數、員工數和營業規模，其商品溢價和人均效率都是超出京東幾倍的。

上市後的小米，市值能在短期內就超過GMV超過自己10倍的京東，就從側面說明，資本市場對小米和京東未來的預估，顯然更看好小米。這裡面值得特別注意的是，雷軍在小米董事會依然擁有超過50%的絕對投票權。

三、進化的拼多多

創始人和團隊的穩定及決策，才是確保一個公司在上市後，選擇做一家公眾公司該有的既定秩序。創始人是公司突破一次次發展上限的最佳保障。

拼多多的招股書裡，披露創始人黃崢在上市後繼續保持公司整體穩定發展的股權份額，就符合上述的商業規律。

選擇上市的拼多多，將在大數據和人工智能更為精準的個性化推薦上，提升平臺人的價值滿足，倒逼平臺供應鏈水平的升級，相一箇中國版的好市多（Costco）加速邁進。

說到拼多多前的中國電商江湖20年以來，第一次讓京東和淘寶都受到極大震撼的公司，也只有拼多多。

一個平臺年交易額突破千億，相比京東的10年，淘寶的5年，拼多多隻用了2年多時間。2018年第一季度，拼多多交易額（GMV）已經662億元，總訂單量超過17億單。3個月的業績，已經接近2017年全年水平的一半。特別是新的廣告系統上線，一個季度內帶來13.85億的營收，增長37倍。

這些數字的背後，特別值得注意的是對比銷售和市場支出費用，顯示今年以來，拼多多除了交易額和營收的大幅度上升之外，運營效率同樣在大幅度提高。

第一季度新增5000萬用戶，顯示拼多多的用戶增長勢頭依然保持強勁態勢，總用戶數達到2.95億，已經接近淘寶的一半會員數，月度活躍用戶數達到1億人，活躍商家100萬家。

都說中國互聯網“人口紅利”已經消失，而繞開兩家巨頭的“五環內”市場，重新在未觸達的下沉5億新互聯網人口中，拼多多依靠遊戲般的社交體驗及社群裂變，活生生的從京東、淘寶的地盤外，開闢出一個新的電商戰場。

擁有人工智能領域專家陸奇，新加坡前政府高官楊榮文出任拼多多獨董，對拼多多上市後的業務方向把控，平臺從爆發增長，走向更為健康穩固的發展，都起到了極大了信心提振作用。

黃崢在致股東信當中，有過明確表示，拼多多的拼模式不僅要繼續堅持，還會延伸演化出不同的版本，開創更多不一樣的用戶場景。

拼多多能夠開發出更多不一樣的用戶場景，能夠觸探京東、淘寶無法觸及的5億下層人群，能夠保持極高的財務和業務增長速度。關鍵在於，通過極低的獲取新客成本，提供物美價廉又有樂趣的互動社交購物體驗。

這才是拼多多做到千億GMV的速度，比淘寶和京東還快，運營成本還低，且京東和淘寶根本模仿不了的根本原因。黃崢自己就說過，拼多多的業務，本質是人的邏輯。拼，是用人拉人，用人推薦物。人工智能和大數據，則是過渡到由機器更為精準的推薦物。

電商平臺的有3個數據核心：即獲客成本（流量）、復購率（用戶留存）、客單價（貨幣化能力），才是反應這個電商平臺在GMV和會員數之外，更為關鍵的商業指標。

因為拼多多在微信的拼團模式和社交裂變，獲客成本相比其他電商平臺普遍的幾百元/人，拼多多10多元的獲客成本幾乎不能算作成本。

復購率是衡量平臺長期能不能依靠商品和服務，持續留住用戶的最關鍵指標。這方面拼多多招股書披露2017全年一共產生43億筆訂單，按照2.448億（截至2017年底）年度活躍買家計算，平均每位用戶年消費17.6次，這個數字對於新平臺來說已經算不低了。

因為京東2016年完成16億實物商品訂單量當中，對應2.266億的年活躍用戶數，平均每位用戶年消費才7.06次。同樣是相比京東，拼多多1159名員工，平均年齡26歲，人均支撐370萬個訂單、1.2億GMV、20萬消費者的人效，堪稱全球最佳。

客單價方面，拼多多招股書披露2017年GMV一共為1412億元，每名活躍用戶2017年的消費額為576.9元。優化平臺供應鏈水平，擴大平臺商戶規模，提升平臺商品數量，更為精準的大數據精準推薦，就是上市後的拼多多，亟待升級自身的重要任務。

也就是說，上市後的拼多多，預計會根據對用戶的精準個性化推薦，倒逼對平臺商家的篩選，類似C2B模式的反向引導商家提供更多物美價廉的商品。精準匹配，減少中間環節，也是拼多多平臺持續保持三方利益的（平臺方、用戶方和商家方）的模式優勢。

值得特別注意的是，根據拼多多招股書裡面的披露，2018第一季度拼多多的佣金和廣告的營收佔比，已經形成2:8開的比例。

“廣告+佣金”通常是平臺型電商的成熟盈利模式，從這點來說，拼多多越來越接近淘寶的商業生態特點。

淘寶吸引商戶和用戶的地方，在於淘寶是一個“萬能的淘寶”。有著“微信的淘寶”之稱的拼多多，上市後的增量空間和方向，則是一個“全能的拼多多”。

一個將淘寶、京東觸達不到的另外5億互聯網人口，併為廣大商家提供一個淘寶外的創業平臺，依靠大數據更精準做好人或匹配，挖掘更多交易場景，並讓“物美價廉”的美國Costco落地於中國，打造極致供應鏈水平的拼多多。

其實，MMP的三家公司，得以在阿里和京東的市場壟斷下，撕裂一道口子，殺出一條血路，開闢一個全新戰場，實現一場中國電商場景革命的競爭力，都有一個相對類似的共同點——人的價值的再放大。

美團滿足了人對本地生活服務的更進一步需求，小米圍繞人的全場景智能科技需求的生態，拼多多依靠極強社交和遊戲般的購物體驗，放大了人在整個購物鏈路中的驅動力。三家公司對人的價值在挖掘，也是在三家公司上市後，變成一個公眾公司得以繼續拓展業務邊界的最大“紅利”。

閱讀更多 創業最前線 的文章

關鍵字: 京東 美團網 移動互聯網