郝亞洲／文
1914年，《華爾街日報》用“不恰當地濫用聖經教義”之名猛烈攻擊了一位企業家，同時這家企業的幾位股東也對他發起了梨花暴雨般的攻擊，理由有兩個：大幅度提高工人工資和降低產品價格。這在當時的工業資本主義社會是無法想象的，更是對古典經濟學的離經叛道。
這位企業家天生霸氣，面對批評，他說了一句名垂青史的話：“如果你們把這些都做到了，金錢將滾滾而來，都能把你們埋起來。”從1914年的經濟蕭條期到1920年代的大復甦，短短六年時間，這家公司的產品便佔據了美國60%的市場份額，企業資產淨值的利潤率達到了300%。
我說的是亨利·福特。
因為福特，美國被稱為“架在車輪上的國家”。以至於喬治·吉爾德在喬布斯締造了蘋果輝煌之後也不得不感慨，由於喬布斯沒有理解“學習曲線”的重要性，導致了他沒能達到亨利·福特的高度。
福特對古典經濟學的背叛是基於，他認為高利潤來自於低價格和高工資，“而不是混亂狀況下的榨取”。用目標制定價格，讓成本浮動起來，甚至可能是犧牲眼前換取更加長久的回報，這是福特思想的精髓。當然，也可以說是工業經濟的道德核心。之所以是背叛傳統，是因為低價格和高工資是以企業家為主導的人為力量，而不是在一個靜態的微觀經濟模型中，企業家的身影無從尋覓。
這種帶有強烈的企業家個人意志色彩的雙因素動因經由布魯斯·亨德森提出，由貝恩諮詢的創始人威廉·貝恩進一步闡述，進而形成了“經驗曲線”。因為經驗是學習的結果，所以，我們也可以稱之為“學習曲線”。其核心是：隨著經驗的增長，即產能的擴大，單位產品的成本會逐步降低。
我們回過頭再看福特的雙因素，就會發現兩者之間是一個互為因果的聯動關係。把低價格作為目標，就需要不斷釋放產能，產能的釋放又需要工人的熱情和學習能力。把邏輯反過來依然成立。
經驗很重要，因為其成本不僅僅是來自於工人的現場勞動，同時還包括研發、原材料、設計等諸多因素。吉爾德是一個企業家精神的信仰者，他在里根政府時代推動了美國政府的改變，類似於當今中國的供給側改革。所謂從供給方出發，就是要充分發揮企業家自主的空間和能動性，進而在諸多行業形成各自的學習曲線。
也可以說，學習曲線是企業家精神的載體。
跳出商業史，看一看當下。我在前幾天的一個會上看到了漢能創始人李河君，聽他描述了漢能的戰略圖景——“移動能源改變未來”。因為路途擁堵，李河君到得有些遲，但他心情不錯，到達會場後也沒有休息，就開始了演講。
聽過李河君演講的人都知道，他語速快，氣勢足。在漢能的整體發展過程中，總能遇到大大小小的困難，這些在李河君的表述中常常變成哈哈大笑。漢能是一個奇蹟締造者，先是讓全球行注目禮的金安橋水電站，再是豪賭薄膜太陽能技術成為全球領導者，現在正在往第三個奇蹟的實現道路上飛奔，那就是讓太陽能移動能源化。在我看來，這第三個奇蹟如果實現，很可能會產生福特效應。因為能源的移動化，必然要求市場規模的急速增長和產品價格的急速下降。這就像20年代的福特和80年代的德州儀器，用不可想象的低價格創造一個全新的面對大眾的市場空間。
不可想象的意思是，這個價格是市場此前不曾認知的，它僅僅存在於個別企業家的腦海中，更是無法被經濟模型預測的。
對於這樣一個想象，李河君將其稱為“人造葉綠素”。這個圖景遠遠比當下的智能移動終端市場更為遼闊。
邁克爾·波特認為，在激烈競爭的市場環境中，存在“總成本領先、差異化、集中化”三大競爭戰略。實際上，三大競爭戰略並非截然割裂的，有使命感的企業家，有能力將差異化的產品變成大眾產品，從而擴大買方的整體經驗。
2009年，漢能進入太陽能領域，就選擇了有別於大多數企業的技術路線——薄膜太陽能，儘管當時晶硅太陽能仍是業界主流。可以說，選擇薄膜太陽能，就選擇了差異化的競爭戰略。與此同時，李河君還相信，伴隨技術的躍遷，薄膜太陽能必將具備成本優勢。事實上，在過去8年時間，漢能對薄膜太陽能從產品研發到商業化應用進行了全面探索。
首先，是通過併購在全球進行技術整合。2012年到2014年，漢能先後併購米亞索能（MiaSolé）、索力比亞公司（Solibro）、全球太陽能（Global Solar Energy）、阿爾塔設備公司(Alta Devices)四家領先的薄膜太陽能科技企業，技術方向涉及硅鍺、銅銦鎵硒、砷化鎵等。此時，漢能已經具備薄膜太陽能的一切技術可能性。
連續併購取得成功，受多重因素影響。例如，水電領域的長久積累，為漢能貢獻了穩定的現金流；那3年是全球光伏投資的低潮期，許多光伏企業的價值遭到低估；更重要的是，當時只有很少的人認為薄膜太陽能是光伏的未來，李河君就是其中之一。時過境遷，中國光伏企業再想在國外進行如此大規模的收購，已經沒有可能。
其次，不遺餘力提高能量轉換率。薄膜太陽能有諸多產品性能上的優點，但很多人還是覺得晶硅就是太陽能，太陽能就是晶硅，最重要的理由是晶硅太陽能的轉換率，在一定時期高過薄膜太陽能。然而隨著時間的推移，技術制高點逐漸向薄膜太陽能轉換。一個典型的例證是，過去一年，漢能各技術路線研發和量產效率再創新高，持續保持五項世界紀錄，其中美國子公司Alta Devices的砷化鎵（GaAs）技術佔三項，分別是量產組件轉換率24.8%、單結電池最高轉換率28.8%和雙結電池最高轉換率31.6%，值得一提的是，這三項世界紀錄均得到了美國能源部旗下美國國家可再生能源實驗室（NREL）認證。MiaSolé新一代工藝量產冠軍組件效率達到18%，為目前全球濺射法銅銦鎵硒（CIGS）柔性組件最高效率。德國子公司Solibro量產冠軍組件效率達到16.97%，為共蒸法CIGS組件量產世界紀錄。2017年，漢能還和中科院合作設立“先進薄膜光伏聯合實驗室”，著力研究鈣鈦礦電池。
第三，推動薄膜太陽能產品與各種應用場景結合。若要評選近兩年最熱門的商業詞彙，“場景”絕對可以入選。移動互聯網改變了人類的生存方式，特定的時間、地點、人物存在特定的關係，延展到商業領域，會觸發不同的消費市場。如果說“數據”是移動互聯網場景流動的核心，那麼“能量”就是能源互聯網場景流動的核心。圍繞住和行兩大領域，漢能規劃了12大類100多種產品，包括建築建材發電產品、消費類便攜發電產品、戶用發電系統、柔性工業屋頂發電系統、農業發電應用產品、太陽能汽車車頂解決方案，以及高空長航時無人機和衛星應用等特種產品。
例如，漢能的太陽能無人機固定翼展4.4米，機翼表面鋪設了砷化鎵薄膜太陽能芯片。常規純電池動力無人機續航時間為1.5至2小時，作業距離在200公里以內，而漢能的太陽能無人機將續航時間延長到6至10小時，作業距離可達400到700公里，是世界上航時最長的工業級太陽能無人機。
李河君在公司內部講話時說過，漢能的產品每個都是萬億級市場的“爆款”產品，蘋果還有三星和華為等企業在競爭，而漢能最大的敵人是自己，最大的競爭對手也是自己。確實，漢能與摩拜單車合作，將薄膜太陽能組件集成到車筐，為共享單車持續供電，為消費者帶來使用體驗上的提升，卻沒有增加太多成本。漢能的“漢瓦”將薄膜太陽能與建築材料結合，可以鋪在屋頂發電。在北京，一個鋪有漢瓦的50平方米的屋頂，每年發電超過5100度。漢瓦是現有分佈式太陽能產品和傳統屋面瓦的升級產品，兼具高效發電性能和高等級安全性能，更加符合現代建築審美需求。這種集成式創新，在人類科技史上出現過多次，如洗衣機將洗衣與甩乾結合，智能手機將按鍵集成到屏幕上。
這一切，根源在於李河君強烈的目標導向。他是客家人，出生於廣東河源。客家人重感情，性格堅韌。高中時，他把自己的名字由“李河軍”改為“李河君”，因為“軍”字太俗，“河君”讓他記住自己是從哪裡來的。在不少漢能高管看來，他是個定了目標，就一定要做成，甚至死也要做成的人。
他畢業於北京交通大學機械工程系，但上大學的過程，並非一帆風順。早在1983年，還在讀高二的他提前參加高考，就被廣東惠州師範學院錄取。80年代初的中國，別說考上正規大學，就算考上中專學校，也是個人命運的重大機遇。但他竟然當著家人的面，一把撕掉了錄取通知書，因為他的目標是去北京讀大學，並且讀就讀重點大學。到第二年，也就是他應屆參加高考，他填報的志願全部是北京的高校。
但高考成績一出，發現分數距報考的各所大學的錄取線都有差距。一般學生很可能將不太理想的成績歸因於發揮失常，但李河君斷定，分數統計有問題，因為他的英語成績從來沒有低於90分，這次考試只考了54分。他去找學校校長和教導主任，他們都表示無計可施。事實上，這也不是他們能左右的。他還是不服氣，不管他人如何勸阻，徑直去了廣州，找到廣東省教育廳。通過努力，說服相關負責人為他查分。結果，果然是分數登記時出了錯，他的英語成績應該是96分。
最後，他被北方交通大學（現在的北京交通大學）錄取。身邊人對他的評價，從此多了“不認命”三字。日後漢能修建金安橋水電站，巨大的資金壓力像磨盤一樣壓得他喘不過氣來，但他不曾放棄，就像他後來在金安橋發電儀式上說的：要努力到上帝出手相救之時。
薄膜太陽能可以製成柔性組件，也就意味著漢能自始至終看好的是分佈式能源。以分佈式光伏電站為例，通過線路聯結成網絡，發的電可以滿足自己的需要，也可以通過電網出售給他人。如果自己的電量不夠，也可以購買他人的富餘部分，甚至價格也可以由相互自行協商，這就是未來的智能電網和分佈式光伏電站。2016年，漢能推動“金屋頂計劃”業務，為企業主提供包括能源諮詢、施工建設、管理運維等一站式綠色能源解決方案。這一年，其參與建設的全國單體規模最大的CIGS薄膜太陽能分佈式電站併網發電，裝機容量達3兆瓦，安裝在山東鄒城工業園區內五座廠房的屋頂，總面積超過3萬平方米。
在戶用光伏市場，漢能僱傭了大量在傳統家電和熱水器行業有豐富經驗的銷售人員，兩年時間，就佔據了戶用光伏的半壁江山。漢能有做能源工程的豐富經驗，在戶用光伏市場，稱得上舉輕若重，很快就讓這一分散市場，具備了規模化效應。
再回到歷史中去。
查爾斯·索倫森是亨利·福特的助手，他在《我與福特一起的40年》這本書中寫道：“美國企業的經營原則是，產品售價應該定在人們有能力購買的最高點上。”但是福特徹底改變了美國人的獲利方式，通過批量生產佔據更大規模的市場。如此，即使當時歐洲對美國的關稅壁壘達到了100%，美國汽車依然成為了歐洲汽車市場的半壁江山。
非常有趣的是，當歷史行進到計算時代的早期，計算機的價格大致相當於1914年的汽車價格。換句話說，誰能讓計算機走進千家萬戶，誰能把價格拉到人人消費得起的水平，誰就是後半個世紀的亨利·福特。
可惜，這個擔當並沒有被當時固步自封的喬布斯承擔起來，反而是來自狂野西部的德州儀器。事實上，真正將學習曲線進行詳細闡述的，恰恰是以德州儀器為原型的。
1973年，德州儀器對股東發表了一份對公司進程產生重大影響的報告，其中確立了“市場份額”和“市場增長”作為評價國際競爭力的關鍵指標，“進攻性的定價”、“先於需求”、“共同經驗”這些明晃晃、帶有強烈刺激意味的詞彙充斥著報告。德州儀器不僅代表了計算機行業，更是代表美國要跟日本科技公司正面宣戰，拿回失去的陣地。
1980年，德州儀器設計出了面對家庭的教育型計算機，但在推廣商遇到了困難，因為價格太低，渠道商不願意去賣。德州儀器反其道而行之，認為價格還是不夠低，於是直接將199美元作為終極目標，這相當於當時一個家用照相機的價格。
1981年，在經歷了幾次策略性降價之後，德州儀器的產品終於來到了199美元區間。直到此時，人們才意識到，所謂計算時代就是人人都能用得起計算機。隨後的故事盡人皆知，在個人計算機市場領域，廝殺激烈，科摩多爾和IBM先後成為了市場的主宰，到了IBM徹底開放兼容性的時候，計算機時代迎來了盛世。
歷史雖然無法告訴未來，但是可以提供解讀當下的思路。學習曲線是具有共同經驗特徵的，也就是說其應用不存在行業侷限。曲線的發起人一定是具有想象力和決斷力的企業家，發展過程則來自於企業家和用戶的相互學習能力。
帶著這個視角去看波特的“競爭戰略”，會發現無論是差異化還是集中化，都只是一個幾十有效的方法，但並非持久制勝策略。
誰能帶來下一個時代的福特效應？這是一個世紀命題。首先取決於技術能否產業化，產業能否社會化。大工業時代的汽車，計算機時代的德州儀器，你既可以說是歷史的必然，也可以說是偶然，其中的偶然在於：推動者是誰？
在我們基本明確了第三次工業革命會是能源互聯網的方向時，漢能在有意和無意之間被推上了銜接歷史和未來的舞臺之上。現在的問題是，李河君會成為這個世紀的亨利·福特嗎？
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