從工業革命開始，人類的發展便不能停止；信息化時代的到來更是加快了這一步伐。君不見美國農場早已是機器運作，德國工廠大數據的運用已經更上一層樓。而與之相對的，也是組織的不斷髮展。從傳呼機到智能手機，從製造坊到企業公司，從現實到網絡虛擬空間，產品的生命週期越來越短，組織形式變化卻越來越大。
而現在，信息革命正在進行，隨之而來的是虛擬組織的發展。所謂虛擬組織，即以信息技術為支撐的人機一體化組織，也就是運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯繫在一起。通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在一定時間內結成的動態聯盟。
它在信息充分的時候，通過競爭招標或者自由選擇成為合作伙伴，這樣不僅能夠在各領域中有優勢，還能夠整合外部資源，同時節省成本，來完成單個組織或企業不能承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售等。如今國內外很多企業，比如波音、IBM、戴爾、福特、耐克、青啤、海爾等等，都採用了虛擬組織發展。那麼虛擬組織是怎麼適應信息時代呢？或者說如何在信息化時代獲得優勢呢？
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虛擬組織特徵
1、靈活性高。虛擬組織的基礎是機會，有了機會後統一各種核心能力，然後分散到實際組織中，再把這些實際組織結合起來抓住機會，共同發展。當機會消失後，虛擬組織就會解散，所以虛擬組織可能會存在幾個月，也可能存在幾十年。
比如說背背佳，它是天津一品科技公司在沒有廠房、沒有銷售網絡的情況下，抓住品牌機會，通過虛擬運作發展起來的。也就是說，背背佳是通過整合品牌核心能力來運轉，但是並沒有一個實實在在你能看到的組織，比如說製作廠房，通常廠房是製造業的主力。但是背背佳依靠這種方式發展到了現在。與之相似的還有深圳的意丹奴服飾公司。
2、共享成員的核心能力。虛擬組織最重要的就是共享核心能力和核心資源，就像組成體育運動隊中的全明星隊那樣，集中了各代表隊中最優秀的運動員，去應付每天的變革所帶來的挑戰，但同時也不會改變運動員的主要生活狀態。這樣在相同的市場機會下，虛擬組織會優於各成員公司，成為最主要的組織。
典型的成功案例就是波音777客機的開發，為了與歐洲空中客車競爭，美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結成國際戰略聯盟，共同出資，並建立開發小組。在小組中，某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協同操作能力，而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。由於核心能力和資源共享，波音777客機成為目前全球最大的雙發動機寬體客機。
3、相互信任。對於虛擬組織而言，其成功運轉依賴於組織成員之間的相互信任。尤其是虛擬組織並不像傳統組織，存在內部組織制度和傳統管理方法，而是每個成員都帶有自己的風格，這就很容易帶來協調合作過程中的問題。但是這些成員為了能夠取得成功，不得不相互依賴，這種依賴關係讓成員之間的信任成為必要條件。也就是說，成員之間信任感非常強烈。
此外，有些公司在虛擬組織中擁有非常突出的能力，或者非常出色的資源，並且對其他成員有強烈的影響，這個時候組織協調會變得比較容易。比如，耐克公司在設計和營銷方面有卓越的能力，所以在與亞洲負責生產的合作伙伴形成共同發展的虛擬組織後，主動擔任其領導的角色，讓組織內部的企業緊密結合，實施管理和調控。
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虛擬運作
虛擬組織的結構非常鬆散，幾乎沒有控制等級。根據Sandhoff的觀點，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調整戰略，演變成動態的，資源重新配置的企業。但是一般會把虛擬組織分成四個角色結構，知識團隊，設計師，經紀人和顧客。
知識團隊：由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成，他們掌握了特定技術領域的知識。
設計師：處理整合並做出決策的團隊，他們隨著任務和目標而變化或波動，或者由新產生的群體替代。
經紀人：組織的中心，擁有決策權並擔任組織的CEO。組織成員和客戶都必須信任經紀人
顧客： 是實現目標所做的決策的一部分，顧客主要與經紀人進行溝通。他們可以提供包括設備、市場及客戶的知識，討論工作的執行情況或觀察工作的執行等。
虛擬組織的特徵和角色結構決定了它的虛擬運作的特性，通過虛擬運作提高自己的競爭力。仍然以耐克為例，20世紀70年代，耐克公司研製出一系列新型跑鞋，銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續利用日本廠商的製鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設計，而生產則完全交由日本廠家完成。
80年代日本的生產成本迅速升高後，耐克公司開始考慮把生產置於勞動力工資相對水平非常低的國家和地區。合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、中國臺北，進而轉移到中國內地、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰略轉移”，公司的銷售業績和利潤也節節攀升。
耐克公司由一家規模較小、隨時都有可能倒閉的企業，發展成為趕超世界領導品牌阿迪達斯、彪馬的“運動新銳”，建立虛擬組織，進行虛擬運作是其成功不可或缺的因素。耐克公司有兩種虛擬運作方式：
1、虛擬生產。它以外包加工為特點，企業將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業去完成，而自己只留下最具優勢並且附加值最高的開發和營銷功能，並強化這些部門的組織管理。
就像耐克，由於沒有生產加工，所以就沒有固定資產折舊和更換，也不需要擔心生產庫存方式，而是專注於集中本部的資源，專攻附加值最高的設計和行銷。然後把設計好的樣品與圖紙交給中國、印度等勞動力成本較低的新興工業化國家。最後驗收產品，貼上耐克的標籤，在世界範圍銷售。
由於耐克公司是虛擬生產，因此避免了很多生產商的管理環節，本部人員集中精力做好設計和產品研發，保證公司的活力。
2、品牌虛擬經營。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注於生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，得以專注於技術、服務與品牌推廣。
從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則外包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家，以此來降低生產成本。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產的。正是因為品牌虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本優勢。
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虛擬共生
從耐克公司的案例中，可以看到耐克因為虛擬組織存在，一直保持活力。但是，從另一個方面來說，與耐克共同合作的其他虛擬組織成員，比如耐克生產商等，以規模生產和品牌的優勢來降低成本和提高效益，也獲得了生存與發展的機會。
比如說當年宏碁計算機公司、宏碁科技、安碁信息、太碁，以及元碁信息，它們共同組成了一個虛擬組織，形成新宏電的版圖，並發展電子化營運。並且將宏電、宏科、安碁、太碁與元碁等5家公司，採用虛擬組織方式統一運營，以順利發展電子化營運事業。
發展電子化營運的虛擬組織成立後，安碁信息總經理張善政，主管電子化架構；太碁總經理曹文麟與元碁信息總經理吳治平，掌管電子化解決方案，向事業群總經理江博文負責。也就是說安碁信息扮演電子化信息管理中心的角色，總部位於宏碁渴望園區；元碁轉型為提供信息科技的解決方案；而太碁則轉型為提供通訊科技的解決方案。
就像生物界，比如小丑魚和海葵，相互依賴，在自然環境法則中生存下去。虛擬共生把弱小的或者競爭力不足的組織結合在一起，發揮各自的優勢，從而獲得發展的機會。尤其是對於小型公司來說，虛擬組織幫助他們被銀行和客戶所接納，可以說是它們打開信息化時代大門的一把鑰匙。
結語
儘管在虛擬組織管理中，對傳統組織管理的突破帶來了現實的困難，比如說提高組織成員之間的信任。但是，虛擬組織仍然給組織發展提供了一種可能性，對企業如何通過網絡，藉助信息化來縮減成本，增加規模效應提供了一個方向。而耐克、宏基科技等公司的成功，也為如何進行虛擬組織管理提供了豐富的實踐案例。
正如歷史上所有的外部環境變化，都會帶來組織發展的新階段一樣，信息化時代帶來了虛擬組織的實現。正在發展中的企業，更需要抓住這一機會，步入新的階段。
未來，人力資源管理的落腳點將從個體轉向組織，如何提高對組織的干預能力也將是大家未來要思考的點。
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