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导读：
沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳 体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要 做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。 而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方块实验通过三天对 A 和 B 两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参 与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。
OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。
即从一个以奖励和 惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实 现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。 而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。 为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。 麦肯锡公司预测，30% 的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。
而企业传统的绩效管理——KPI常常存在的问题诸如：打压 内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创新、 关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。
图表：KPI 与 OKR 的异同点
OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。
OKR目标与关键成果法的意义
1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。
2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。
引入的方法和步骤
OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。
引进方法有两种路径
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
确定OKR目标与关键成果法管理的形态
采用以提高业绩和效率为中心的目标管理，其实施步骤是：
①最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。
②各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。
③各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属公布。
④各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。
目标管理的推动
1、公示关键成果和相应的行动
管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》
人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》
部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KR
2、回顾和分析提升
管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检核工作。
各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪检核工作。
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