能力型領導——成也蕭何，敗也蕭何
今天和你討論第二種領導模式：能力型領導。在企業中，由能人創辦，並且在能人的帶領下快速成長起來的，不在少數。於是，很多企業就形成了能力型的領導模式，甚至高度依賴於一個關鍵的能人。有一個強有力的能人，毫無疑問是好事。但是，這個關鍵能人的自我定位，常常也成為企業能否持續做大的關鍵。有些企業，恰恰是因為有了這個能人，常常無法發展壯大，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
1、管理精力回報率
十幾年前，有一次一位管理學教授和一位很有名的企業負責人一起外出旅行。幾天的時間裡，他們朝夕相處，這位企業負責人基本上手機不離身，不是用電話處理問題，就是用手機發短信指揮下屬。後來，他們有機緣坐下來，一起來深談管理風格這個話題，這位教授直截了當地表達了自己的看法：如果企業高度依賴於你，連出門幾天都請示不斷，我覺得你的企業很難發展壯大，無法再上一個更高的臺階。道理很簡單，就是你沒有時間，沒有辦法去考慮更加重要的事情。
這位教授對他說，領導者帶領一個組織發展到一個階段，要善於擺脫開解決具體事情的這個層次。首先，你要想得開，地球離了誰都轉。這位教授當時開玩笑的話是這麼說的，我說：“你覺得自己很重要，但是，地球離了你們這些‘重要的人’，說不定轉得更快，只是你自己不覺得。”所以，這位教授建議他在職退休，把企業的運營控制權徹底放出去。他真的這麼做了，這十幾年下來，業績增長了將近十倍。
另外這位教授建議他應該更加注重制度建設。企業規模大了，其實也就意味著，同樣的事情出現的次數就多了，也就意味著可以進行制度建設了。建立規矩，有了規矩，發生了什麼事情，按照規矩辦。然後，領導者在這個基礎上學會授權，該找誰解決的問題就找誰，領導者只要處理那些例外的情況，也就是從來沒有發生過的新問題、大問題、難問題就可以了。最後，即使這些新的問題、難的問題和大的問題，你也要漸漸地把它們納入制度管理。 這樣，領導者才能抽出身來，有時間思考一些更大更重要的事情。從另外一個角度看，下屬只有被授權，得到了被充分信任的感覺，他放手工作，才能成為一個大的能人。所以我說，能人的一個本事，就是要善於創造新的能人。
2、能人不及時放權，會被下屬拖垮
如果一個能人不及時學會放權，最後你一定會被下屬拖垮。我自己做過副手，也做過一把手。坦率地說，做副手比做一把手舒服，因為凡事，你只要不想擔責任就請示，請示彙報總是沒有錯誤的，只要把握好請示彙報的姿態，不讓一把手煩你就好了。可是，作為一把手，沒人可以請示，遇事你都要自己承擔責任，壓力就比較大，如果所有的副手都來請示，你最後一定會被拖垮。
所以我常說，能力型的領導者都是站在懸崖最邊上的人，而他的“裡面”站滿了下屬，如果這些下屬一起向內發力，領導者就會在山崖邊有更大的空間，站得更從容。而如果下屬們一起往外湧，第一個被推下山的，就是那個最有能力的一把手。 下屬不停地向你請示，讓你不堪重負，本質上就是用力向外推你。
所以，能力型領導者，必須要學會放權，防止下屬依賴，這是組織規模發展到一定階段的一個必修課。而想要做到這一點，學會找到有能力、有擔當的副手非常重要。不是有一句話叫“能人背後有能人”嗎？我現在講一句話叫 “ 能人前面有能人，能人替你創空間 ” 。
3、能力型領導要學會“擺人頭”
這些年我見過很多有能力，但不堪重負的能力型領導者，仔細分析他們不願意放權的原因，主要有兩條。第一是擔心失控；第二是害怕失落。擔心失控，是人之常情。不過，因為怕失控，而堅持不放權，不是辦法，組織發展不大。關於控制的手法，我們後面會細講。今天，我只講一點，就是領導者要學會抽出一定比例的時間學習擺人頭。什麼是擺人頭？就是發現人才、安頓人才。
擺人頭的步驟無非幾條：
（1）確立組織的價值觀和發展方向，換句話說，就是確立自己的價值觀和發展方向，由此確定選人、用人的標準；
（2）選擇符合條件的下屬，花時間有針對性地培養交流，這裡面的關鍵是要看他們處理重要事情的時候，他們的觀念和手段夠不夠；
（3）一定要隨時給自己找一個備份，通過交辦不同類型的工作，來歷練他們的能力。
請領導者們記得：組織規模越大，花在擺人頭的時間就越長，你要成為未來的領導者，你就要從現在開始歷練你擺人頭的能力。大家都知道GE（美國通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇是一個出色的企業家，但是，大家不知道的是，韋爾奇的前任在擺人頭、挑選接班人的過程中所花費的心力非常大。據說，他有70%的時間是和公司的人力資源副總裁一起度過的。
而韋爾奇在用人授權方面所花費的心力，其實一點也不比他的前任差。有一個秘訣，就是韋爾奇從來不吝惜和下屬談話的時間。韋爾奇剛剛上任的時候，他往往通過公開場合的表現來判斷一個下屬行還是不行。過了一段時間，他發現自己的辦法不行，他改為每一次就一個具體問題和下屬深談。他花了很多時間和下屬進行個別談話，討論具體問題的解決方法，來判斷下屬的能力和培養的潛力。這樣做，一方面讓他自己對業務有了很深的瞭解，更為重要的是，他可以由此來發現合適的人，做到知人善任，適時放權。
我們都知道，韋爾奇在GE任職二十年間創造了管理上的輝煌，大家對他個人佩服得不得了。但大家不知道的是，他能夠成就這樣的輝煌，不是因為他自己行，而是因為他會用人，他用的人行，他會授權，眾人拾柴火焰高，不是他獨角戲唱得好，是大家唱的合唱好。
德魯克在《管理的責任》這本書中特別強調，管理者首先要問的是，哪些事情是關乎企業成功和生存的當務之急的？這個當務之急是必須自己來做還是別人也可以做？如果交給別人做，可以做得一樣好，甚至更好，那就應該把這個工作分派出去。德魯克說，很多問題，不是管理者沒有能力，也不是他不願意去做，我們沒看到他做，而是因為他覺得應該花精力做別人不能做的、更重要的事情。這件事情他能做，別人也能做，那不如把這件事交給別人做，這就是授權。授權之後還有一個秘訣，叫做“有所知，有所不知”。什麼叫“有所知”呢？就是要知道哪些是最大的事情，要知道制度體系無法處理的例外事項。
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