盒馬打造的新物流，並不止於物流。而是要從商品和供應鏈上，重構整個零售體系。
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.盒馬物流的全鏈路是如何縮短訂單的路線？
2.盒馬門店在物流全鏈路中，起到什麼作用？
3.盒馬雲超為什麼不突出極速，而是次日達？
從媒體的角度來說，研究盒馬已經是一門獨立的課題。盒馬在新零售範疇內的創新拓展，已經走進母體級的階段。即盒馬的綜合性零售創新，到目前為止，單拿其中一項技術出來，也能嫁接到其他零售企業成熟的應用。盒馬基於智能化打造的新物流，也是如此。
現在，我們對盒馬的分析研究，開始走入單項細分階段。我們的第一期研究，先從盒馬物流談起。
廣義上的物流，是指商品流通的全鏈路。即從源頭基地到配送到門。狹義上的物流，主要分兩塊，一個是倉儲，一個是配送。
我們談的盒馬物流，包含以上兩種。所具體探討的價值點，在於盒馬如何在業務呈幾何倍增放大的當下，依然要做到也能做到30分鐘近場景極速送達。
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盒馬物流秘密：縮短訂單路線
盒馬的業務，已經大到一句話框不下。
開店，是今年盒馬三大主戰略之一。在剛過去的全年1/3時間裡，外界已經習慣盒馬“十店同開、八城同開”的洶湧。按照中國東中西部的地理劃分，盒馬已經初步完成對東部重要城市的覆蓋、中部領先城市的覆蓋，以及對西部成都、貴陽、西安的落地。這其中，上海和北京，以及深圳，是盒馬開店卡位的絕對重點。
盒馬全國門店最新分佈圖
供應鏈和商品開發，盒馬的日日鮮、自有商品開發，已經跑出一條盈利模型成熟，業務運轉穩固的模式。盒馬日日鮮在消費者認知中，已經建立起極高的品牌心智佔有。
業務橫向拓展，目前盒馬已經完成上海、北京兩地的雲超業務上線。雲超的上線，意味著盒馬從盒馬鮮生的生鮮餐飲業務，向精選的全品類電商業務邁出實質性一步。同時，盒馬還在上海嘉定和楊浦，分別拓展了高度自動化新餐飲模式、Office商圈上班族人群的小店餐飲模式。
業務縱向連接，盒馬已經和浙江三江超市，福建新華都對接。在聯營開店和老店數字化升級改造上，啟動盒馬供應鏈和模式的輸出。當然，春節之後盒馬在大潤發實施的改造，才更值得全行業關注。
物流，是以上這些具有高度創新性的業務，得以鏈路順暢的前提。還是用那句我們將盒馬創始人兼CEO侯毅（花名老菜）的原話，來形象化提煉物流在盒馬整個業務盤子的底層價值。2017年4月，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）曾獨家詢問侯毅：“如果將盒馬已有的所有資產和優勢全部去掉，只允許保留一項，盒馬也還是盒馬，你會選擇保留哪個？”
侯毅的回覆是：30分鐘即時配送。
記得我們在《藍色盒馬 VS 紅色京東：雲超和物流的侯毅版方法論》一文中，我們重點談到盒馬雲超根據訂單做物流路線的創新點，在行業引發激烈討論。
這篇文章的核心論點，討論了盒馬以盒馬鮮生門店為全鏈路的軸心座標，將雲超的快消標品物流鏈路，分割成門店前、門店後。
門店前的物流，盒馬走的是大倉（DC）對店倉（FDC，也是盒馬鮮生門店）的B2B物流模式。門店後的物流，盒馬走的是30分鐘近場景即時配送的外賣模式。然後根據顧客下單的SKU和包裹數量，以及顧客收貨地址所在位置，系統自動設計一條最佳配送路線。從顧客下單到收貨，採取次日達模式，讓整個物流路線成本和效率最大化。
作為新零售新物種的代表品牌，盒馬物流對外強調的概念也是新物流體系。與傳統模式相比，或者說，與此前文章以京東為例，盒馬新物流與京東B2C最大的不同，在於京東物流體系基於從端到端——從大倉到顧客。京東電商B2C模式，決定了京東物流的B2C模式，訂單是其最小顆粒單位，訂單服從物流路線。比之再小的，是訂單拆單的不同包裹。
盒馬的B2C自營模式，不同於京東或其他B2C生鮮電商，在於盒馬鮮生門店的FDC架構，在其中起到的全鏈路軸心作用，即訂單是從門店到顧客的近場景完成。
也就是說，京東模式，從源頭基地到中心大倉，是商品形態。從中心大倉到顧客，是訂單形態，且訂單會拆成幾個快遞包裹。其中，從中心大倉到顧客的零散訂單路線拉的過長，時效和成本拉的過高。
盒馬模式，從源頭基地到門店，是商品形態。從門店到顧客，是訂單形態，且一個訂單就是一個包裹。其中，因為從門店到顧客是3公里半徑的近場景配送，零散訂單的路線短、時效和成本在可控範圍內。
打個形象的比喻，好比一件商品，從源頭基地到顧客家裡，要走1000公里。京東的物流模式，是從源頭基地到中心大倉，用B2B模式走完800公里。顧客下單後，再從中心大倉，用B2C的訂單模式和“211時效”，走完剩下的200公里。
而盒馬的新物流模式，是在門店前，用B2B模式走完997公里。在門店後，用B2C外賣模式，走完剩下的3公里。
眾所周知，物流以倉對倉的集中B2B模式運輸，規模效應帶來的運能成本才是最低的。時效方面，也只用管商品的保質保鮮時效，而不用管顧客下單的配送時效。
快消品，比如米麵糧油、洗護、家清、酒水等大件重包商品，成本和效率，只能在短半徑內完成。
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盒馬物流秘密：門店！門店！門店！
盒馬的新物流，從源頭基地到門店，中間當然也會有DC大倉。但在商品的物流狀態中，門店前的商品，都是以整個托盤的集約模式，用大卡貨車集中配送到門店。
集中配送到門店之後，門店再將整個托盤的商品，一次性在門店完成收貨、上架、撿貨、打包、配送的五位一體動作。盒馬物流是一個托盤（或者是整箱整板）一次性操作50件包裹。而京東物流則是根據訂單，需要操作50次才能完成50件包裹。操作效率、運載效率和成本核算，兩者的差異都很大。
從DC大倉到顧客家中，做外賣式的直線配送，而且物流距離又短。成本和效率，自然出來了。
當然，這並不等於說，盒馬不過是將門店，替代成京東的DC大倉使用。
按照盒馬物流總負責人陳明（花名紅方）的介紹，盒馬物流是全新設計的一套去中心化、分佈式的智能網絡。跟以往比，不僅僅在於細節上的優化調整，而是從整體的底層架構上，構建一套新的物流體系。
它的誕生，最早是根據生鮮品類而專門設計的。這也讓盒馬物流整體配送鏈路非常長，在整個阿里體系，比如與菜鳥網絡對比，也是最重的物流模式。
甚至相比京東，盒馬的物流模式也更重。然而，盒馬物流在成本和時效上，卻操作的相對輕巧些。
盒馬物流的去中心化（不以大倉為主）、分佈式（以門店為鏈路軸心）的智能網絡，在談清楚了去中心化和分佈式的模式特性之後。盒馬物流的智能化水平，則是其第三個要著重分析的。
盒馬物流的智能化，大致可分為四類：
第一，智能履約集單算法。
我們假定一個極端的完美物流體驗命題：從福建廈門到新疆烏魯木齊，以12小時的速度，獲得最完美體驗的物流解決方案是什麼？
答案只能是：快遞員買張機票把貨送過去。當然，這種昂貴的方案，根本不值得在物流層面做進一步的討論。
盒馬物流不能這樣一單一單的去做，又要講究時效內的成本可控。其做法，必須是基於時效節點順序、區塊分佈，在整個POI的位置上，打造出機遇線路的智能履約集單算法。將不同訂單在一個路線上，做最優配送批次的串聯。
第二，門店智能調度。
我們反覆的強調，門店，在整個盒馬配送成本和效率上，是最重要的軸心座標。盒馬門店之所以能承擔起DC大倉的功能，很重要的條件，在於盒馬門店從設計之初，就是倉儲式貨架和庫存設計。即盒馬門店商品的貨位和庫存，都是實時回傳調度的。
這樣，盒馬門店，在線下層面，就是標準的門店運營，具備完全的實體店銷售功能。在線上層面，門店就是標準的倉儲作業。一個門店，一套班子，做到兩個門店的人效和坪效。
因為是智能調度，在中餐和晚餐的高峰時段，門店和倉配同時在作業的高峰期，也不會造成高峰期忙不過來，閒置期工作量不飽和的問題。下午三點前後的閒暇時間，就是雲超訂單配送的高峰期。
第三，配送智能調度。
按照上面所述，好像只要一個訂單（包裹），在盒馬門店作業完成分撿打包裝車後，剩下的就是直線送到3公里半徑內的顧客家裡。
其實不然。這裡面，配送員熟悉的配送區域、所在的具體位置（門店、路途中、顧客家、返程中）；訂單的不同批次、品類（常溫或冷鏈）；都需要做一個最優智能匹配，才能做到智能效率的最大化。
第四，商品智能訂貨。
上文所述，盒馬不是將門店（FDC），簡單的替代成京東的DC大倉使用。其內在含義，在於門店的面積畢竟有限，不可能完全複製DC大倉的作業體量。
一方面，盒馬是基於全品類對標品做精選，縮小全品類的SKU數。另一方面，盒馬會根據自己的歷史數據和阿里的大數據，去做智能的訂貨和庫存分配。達到庫存週轉、銷售和顧客需求滿足的最大化。
再根據每個門店周邊盒馬會員的需求，做智能化的商品選品和庫存分配（理論上盒馬APP可以做到千店千面），進一步提升庫存週轉和商品動銷。
盒馬門店懸掛鏈作業場景
再配合盒馬門店著名的懸掛鏈系統，一個高度自動化設備解決門店場內效率的工具，既可以分區撿貨，也不需要讓撿貨員滿場飛跑取貨。盒馬去中心化、分佈式物流網絡的效能，才搭建的起來。
所以，這才是盒馬門店既發揮大倉作用，又不是簡單替代大倉，又實質以智能化驅動門店作為物流中心的全部秘密。
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盒馬物流秘密：時間為先？
盒馬物流在雲超項目上的次日達，是盒馬新物流與京東等傳統B2C類物流對比中，非常為外界所不解的地方。
快，已經成為互聯網時代的普遍慣例，好比智能手機，所有人默認的發展方向，一定是功能更智能、速度更快。
回到盒馬物流。在全行業，盒馬既然是第一個敢於做門店30分鐘生鮮極速配送的商家。為什麼又要在快消標品上，盒馬貌似又反潮流的要做次日達？
縱然快消標品這種計劃性、週期性商品，顧客並無應急收貨需求——所想所見但不需馬上所得。不過，我們還是需要深入盒馬物流的時效邏輯，去發現盒馬物流的深層次價值點。
陳明的答案是，快消品的最優購物體驗，快，並不是唯一條件。甚至快，還要服從顧客的成本支出。
還有，給顧客提供最合適的商品和否無體驗，前提是基於場景找到最優履約鏈路。
有一點要值得特別強調，盒馬雲超，是目前全行業快消類配送服務中，唯一還在免郵費的。酒水這類重貨，免郵門檻有多高，或必須收取一定快遞費，是盒馬之外電商平臺，普遍的做法。
所以，在商超類快消品上，不能懸空的把一個顧客實際不是很在乎的體驗點——即時配送，當作是顧客體驗的最大價值點。
再說，要說快，一般快消品，誰能快的過無人貨架？就在顧客身邊的水飲、零食，是不是就代表著最好的快消品購物體驗呢？
答案，人人自知。
羊毛出在羊身上。不能一邊收顧客十幾塊錢的運費，一邊又說不收顧客運費的盒馬雲超不夠快。
對於盒馬來說，優化物流體驗和履約效能，已經不是簡單的從物流本身去考慮。而是要上升到商業模式、商品結構、供應鏈再造等本身去思考，並重構商超行業。
再說，真有隻在乎時效，不在乎成本支出的顧客，比如在大半夜，盒馬其實也是唯一能滿足這類客群需求的電商平臺。
4月1日，盒馬上線了7×24小時的服務。雖然盒馬門店晚上十點打烊了，但是盒馬APP可以全年無休的下單購物。
24小時配送的難點不在物流層面，在盒馬以門店為載體的作業半徑下，24小時配送是對原有智能調度的複合疊加。
對於盒馬來說，24小時不打烊配送，重點盒馬從零售中心到城市社區生活中心的跨越。既融合線上線下的效能疊加，又打破了白天和黑夜場景的區隔。是對3公里生活場景的深度優化。
比如，因為做了24小時配送，盒馬會員自動引出兩個新的消費場景：早市、晚市。早市將原來早上8點的下單時間，提前至7點。晚市將原來晚上9點的高峰時間，拉到10點。讓夜宵、成人用品、藥品的固有商品力，在深夜場景增加應急、便利的商品力。
回到本文開頭開講，盒馬為什麼要捨命狂奔式的開店？門店，是盒馬盤活整個業務盤子底層。物流，則是帶活整個門店的紐帶。
門店、物流，在整個盒馬業務框架裡的重要性和具體屬性，大致就是這些。
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