同樣的環境，不同的管理模式，效果天差地別
在某地區土建項目中，某大型央企做為總包單位。下面有很多勞務工程公司。同樣的環境下，不同的管理模式會帶來不同的效果。下面說一下兩個勞務分包公司的經營情況。
張山建築勞務有限公司和李四建築勞務有限公司。
張山公司2016年修建會所和綜合配套項目，建築面積約2萬平米。至2017年底結束。到今年結算時張山公司項目經理自己向總包單位訴苦:鋼筋差200噸左右，再算上欠材料商及人工款項合計虧損380萬。請求總包單位為其調高勞務單價。據說他們在央企總公司也是有關係的，現在魚已經下灘了，雖然你自己去運作總包方會考慮一些，但是虧損已經成為定局。
根據現場瞭解到的情況分析一下。
1、項目管理不專業，盲目答應小班組工價，比如16年有包工頭去幫他們配套項目焊一點止水鋼板就收了2萬多，勞務費用達幾十元一米了。只舉一例，其他木工、鋼筋班組可能也存在類似問題。你自己不專業怪誰呢，各個小分包項目單價總計之和不能超總項目造價，這個是雷打不動的原則問題。
2、現場不設固定庫房，沒有專門庫房管理員。別的公司來拉材料去用，沒有正規手續也放行，只憑一句總包單位領導都同意了就放行。現在來追訴太費時費力。導致200噸鋼筋的材料超耗。2017年螺紋鋼筋均價都上4000多元/噸，這樣一算近100萬元就不在了。所以任何時候加強材料的管理，堅持正規的出入庫制度都是對的。不能省一個管理人員的開支，到時損失就大了。
李四建築勞務有限公司，說說這個公司的情況。
李四公司在16年總包單位的其它項目上，是高層建築土建上是賺到錢的，估計應該在20%左右。在現在的別墅土建上，由於太分散了，活多量少，場地太寬運輸都費時間。這樣勞務成本就攤高了。預計他們利潤也能達到10%。
他們為什麼都能贏利，簡單說三個方面。
1、管理人員多也負責，除了一個全面負責的管理人員，還有老闆親自上陣。另外還有老闆的兄弟等7名現場管理人員。
2、請了幾名男性50多歲的四川人當材料看管員，因為這個項目的小偷多，一般的小鋼筋容易被順走。還有一個勞務隊交叉施工的問題，材料容易混用，這時材料看管員的作用就體現出來了。別的施工隊去拿他們一點模板都不容易。
3、超強的勞動力資源整合能力。去年這個項目因甲方原因停工，李四公司放假回家。全部農民工只拿每個月預支的生活費就各回各家了，沒有鬧事情況發生。由於長期跟隨，這些工人都對公司產生了信用，老闆說，你們先回去等，工資隨後就轉你們卡上。工人們就回了，就這麼簡單。據我瞭解這種信用是建立在老闆長期說話算話的基礎上的，言必行、行必果。長期執行下去，農民工朋友自然就相信了。
以上三點就是李四公司的強項，也是他們的核心競爭力。
作為工程同行的你，你們公司有什麼核心競爭力歡迎評論區留言。
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