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聽到57歲的海航集團聯合創始人、董事長王健意外離世的消息後，我突然想起一個人——喬治·雅克·丹敦（Georges-Jacques Danton），法國大革命的領袖之一。
1792年9月，當反法聯盟大兵壓境，法國內部遷都避敵聲音高漲時，丹敦發表了傳世演講——大膽、大膽、再大膽，老是大膽，法國就得救了。在他的鼓舞下，法軍一舉擊潰反法聯軍，雅各賓派也取代吉倫特派主政法國。
無論生活還是工作，王健都是一個大膽的人。他喜歡深夜到深海玩帆船，為的是鍛鍊自己克服恐懼的勇氣；他和下屬去看驚險的踩火輪表演，淡定地說那個馬戲演員就是他；7月3日在法國的意外，是因為他想跳上矮牆拍照，不料矮牆另一面是一堵十幾米的高牆，地面全是硬石，而牆頂寬度不足一米。
海航的奇蹟
海南航空本是一家地方小航空公司，創始人陳峰將其發展成中國第四大航空公司，之後在王健的主導下發展成資產過萬億、橫跨酒店、旅遊、物流、零售、地產、金融的多元化金融控股集團。
2015年，海航集團首次登上無數中國企業家念茲在茲的《財富》五百強榜單，位列第464位。2017年，排入第170位；2018年，進入前100位。在世界商業史上，還沒有哪家公司在如此短的時間實現如此大的躍進。
大躍進的動力是大併購，海航屢屢上演蛇吞象的併購大戲，讓國內外資本市場目瞪口呆。其代表作之一是2016年2月旗下的天海投資收購排名《財富》五百強第218位的英邁。天海投資2015年營收只有7.2億人民幣，卻收購了營收430億美元的英邁。
併購是海航貫穿始終的發動機，早期的地方航空公司變成全國航空公司，靠的就是併購，後期的跨界多元化，靠的也是併購。在王健的主導下，海航的併購重心轉到了海外，2010年至2017年8月間，共完成116起海外併購，總金額445億美元。2015~2017年是海航的併購高潮期——豪擲400億美元，將逾7000億人民幣資產納入賬下。
這期間不是沒有曲折。2012年，因高速擴張導致資金鍊瀕臨斷裂，海航集團將700家二級公司砍掉了260家，其中海運物流板塊整體裁撤。但這次挫折帶給王健的不是恐懼，而是更大的勇氣。
王健的詞典裡沒有線性增長，只有指數增長。他在2011年制定了一個“超級X計劃”，提出2016年海航集團要實現6000億營收，一萬億資產，進入《財富》500強的前100名。海航2010年的營收只有457億元，很多下屬都認為這個目標不可思議，有人甚至認為老闆瘋了。但是海航分別在2016年和2017年實現了這個資產和營收目標。
王健隨後開始談論“超超級X計劃”，要在2025年進入《財富》500強前10名。（2017年中國有三家企業位列十強，分別是國家電網、中石油、中石化。）2017年6月時，他仍在號召大家往前衝，“時間緊迫，海航到了進入世界前一百強乃至前十強的關鍵時刻！”
對於這個目標，鮮有海航員工再次認為“老闆瘋了”。雖然依舊心存疑慮，但幾年來已經目睹了一次奇蹟在自己身邊發生，誰知道會不會再發生一次呢？
但此時中國的政商環境已經發生了重大變化。為應對國內金融風險和人民幣貶值壓力，高層對內去槓桿、對外限制資本外流，市場整體流動性明顯收緊。海航逆風起飛、繼續海外併購，顯得尤其扎眼。
“超超級X計劃”寫入了哈佛大學商學院教授柯偉林（William Kirby）的案例（進入前十的時間誤寫為2020年），但並未形成海航的正式文件，隨著王健的意外離世，這個計劃永遠不會寫成海航的文件了。
與此同時，“超級X計劃”的奇蹟也正在接受考驗——急速併購讓海航累積了7365億元債務（截至2017年末），雖然資產負債率不足60%，但資產不等於現金，流動性危機依然籠罩海航。據《財新》報道，為籌資還債，海航今年以來已出售了包括希爾頓酒店在內的共計1100億元左右的優質資產，預計全年出售資產3000億元左右。
資產縮水的同時是業務瘦身。2017年3月，海航集團的業務板塊由五個擴張至七個，2018年3月，合併為四個——海航航旅、海航資本保留，海航實業、海航現代物流、海航創新金融合併為海航物流，海航新傳媒併入海航科技。
2018年6月12日，央行副行長潘功勝主持召開海航集團專項會議，表示海航與社會上其它“系”的問題不同，是流動性問題，要給企業機會，各方要支持海航發債，同時要求海航停止併購、聚焦主業。
政府高官的表態立即提振了市場對海航的信心，但也給海航帶來了壓力——是否應該在七變四之後繼續瘦身？對此海航內部尚未達成一致，有意見主張只保留航旅和物流，資本和科技可以分拆獨立。熟悉王健的人士認為，如果他仍然在世，斷不會同意分拆。
海航的神秘密碼
2017年5月，中華書局出版了一套叢書——《海航的神秘密碼》，作者為“天道”。彼時，海航正沉浸在“超級X計劃”成功的喜悅之中，該書既是對海航25年發展歷程的回顧總結，也是對王健思想的集中提煉。
除了第六冊收錄了哈佛教授寫的三個海航案例外，其餘五冊分別從發展歷史、企業文化、慈善基金會、用人標準、管理模式入手闡述海航模式。每一冊都充滿了佛教術語和儒家聖賢語錄，即便是專門總結海航商業模式組織架構管理方法的第五冊也不例外。
書中對海航成就的總括是：王健董事長等創業元老創立海航的根本動因是經商濟世，以企業為載體，為國家、社會、全人類做貢獻。海航的終極使命就是造福於人類幸福與世界和平。強烈的歷史使命感和社會責任感是海航集團20多年保持快速發展併成功進入世界500強的根本原因。
書中對海航多元化發展經驗的總結是：
- 大悲：發心菩提，守護慈悲，為眾生謀幸福；
- 大行：把握大勢，創新發展，鑄造發展大格局；
- 大智：高瞻遠矚，謀定後動，佔據天時地利人和；
- 大願：知行合一，格物致知，強力執行。
書中對海航管理體系（BIM）的總結是：BIM源自海航集團決策層對宇宙根本規律的探索和對社會經濟、企業發展變化的哲學思考，是信息文明時代管理模式的創新。三位一體、真空生妙有，是BIM理念的精髓。
如此行文方式，會讓一部分讀者折服、一部分讀者不明覺厲，一部分讀者或許會認為作者是在囈語。
事實上，海航的巨無霸之旅雖然驚心動魄，卻談不上神秘，王健的“真空生妙有”雖然晦澀，卻是中國特色市場經濟下企業家精神的代表。而所謂海航密碼，在我看來就是如下四件事情：
第一，把握住了政策利差。 成功進入民航這一高管制行業，並藉助地方政府急於發展的心態讓自己逃過了三大國有航空公司的兼併；成功把自己變成中國最早的混合所有制股份有限公司，由此打開了融資之門，併成為首家外資為第一大股東的A股上市公司；成功以民企身份獲得了央企的信貸資源，這在一個以間接融資為主、國有銀行居主導地位的經濟體中至關重要。海航前三大金主分別是國家開發銀行、中國進出口銀行、中國建設銀行。
第二，把握住了發展利差。在百廢待興的市場經濟初期，機會無處不在，有條件的公司鮮有能夠抵禦多元化誘惑的。所謂有條件，首先是資本，當時的資本稀缺和現在的資本過剩一樣嚴重，海航則展現了強大的融資能力；其次是政策，直到今天，政府對經濟的管制仍無處不在，而海航則高舉跟黨走的大旗，在中央和地方兩級政府間左右逢源，大舉展開多元化擴張。
第三，把握住了全球化利差。2008年金融危機之後，中國經濟保持了7%~8%的高增長，西方主要經濟體則是微增長甚至負增長；西方各國為刺激經濟普遍執行寬鬆貨幣政策，人民幣相對其他貨幣大幅升值。赴海外考察的中國企業家紛紛感慨：“好便宜的資產、好便宜的資金！”這讓海外收購無論在資產端還是在業務端都成了絕好時機。而海航則迅猛出手，用中國溢價撬動全球化利差，最大化自己的業務版圖和投資收益。
第四，把握住了產融利差。只做實業只能線性增長，加入金融放大器後就能指數增長。王健認為，產業資本加金融資本是海航的核心，兩者結合，是做大做強實體產業的根本手段。在他的治理下，海航成為最會玩資本的中國企業之一。旗下的上市公司數量、資產證券化率、對國內國際兩個資本市場利用的嫻熟度、融資手段的多樣化，在國內企業中均屬佼佼者。這使海航得以維持不間斷的大型併購，通過外延式發展將自己飛速做大。
《海航的神秘密碼》將海航崛起歸納為“產業資本+金融資本+創新資本”，並舉例軟銀集團作為創新資本的代表。但相比高槓杆的產融結合，海航在創新方面尚未給外界留下深刻印象。
因此，大舉多元化之後的海航，是一個典型的“資源/交易”型公司，王健則是一個捕捉機會與完成交易的頂尖高手，與其說他是一個實業家，不如說他是一個金融家，一個投資銀行家。投行家是負責生孩子的，實業家是負責養孩子的，在規模急劇擴大後，海航最需要的是一個養孩子的頂尖高手。
大的，不一定是美的
中國企業家普遍有規模情節和《財富》500強情節，越年長的越如此，但像王健這樣迷戀“大”的卻仍不多見。進入500強、進入100強、進入十強，王健不斷刷新自己的目標，以至於下屬忍不住去問他：“為什麼海航一定要追求大？大的不一定是美的。”王健回答，只有大的才是有影響力的。
王健有一個“面子、裡子、日子”的比喻：利潤是“面子”，企業不能不要面子，但也不能太要面子；“日子”是現金流，沒有現金流企業沒辦法過日子；“裡子”是資產，顯示家底有多厚。做企業的核心就是把握“面子、裡子、日子”的平衡與節奏。
問題在於，海航集團85%的資產都已證券化，且集中在低增長的傳統行業，利潤上不去股價就上不去，信用評級就上不去，融資成本就降不下來，而海航發展的核心就是融資併購。最近兩年，海航顯然已經失去了“面子、裡子、日子”的平衡與節奏，面子太薄、裡子太厚、日子太緊張。2017年，海航集團淨利潤率1.37%（一年期存款利率為1.5%），資產高達1.23萬億，上半年經營性現金流只有310億元，主要靠籌資和投資產生的現金流維持著脆弱的運營平衡。
據說王健喜歡喬布斯，給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》，然而海航的哲學與蘋果的哲學卻完全不同。蘋果是簡潔剋制的，從產品設計、產品線到公司結構。蘋果只有一家上市公司，組織架構是以喬布斯為圓心的同心圓模式，高度扁平化。蘋果只有4個產品線：iphone\ipad\imac\iwatch（之前是ipod），但蘋果的剋制為其贏得了豐厚回報——2156億美元營收（位列《財富》500強第9位）和高達21.2%的淨利潤率（2017年）。海航是金字塔式的控股集團架構，擁有二十幾家上市公司和數百家二三四級公司，以及令人眼花繚亂的業務條線。除了海南航空，人們很難說出海航的產品或服務是什麼，但海南航空只佔海航集團總收入的10.8%。
王健和喬布斯都研修佛法，但佛法帶給他們的靈感顯然完全不同。對此我曾迷惑不解，求教於一名居士，答案是：佛法不一定能改變人的本性，但一定能抑制人的本性。一個本性狂野的人修習了佛法，就會大大收斂自己的狂野。
事實上，在中國之外，“大”早就不是企業的追求目標。1993~2001年任IBM CEO的郭士納在他的著名自傳《誰說大象不能跳舞》裡寫道：“營業收入的增長是企業價值增長的一個因素，但遠非最重要的因素。以犧牲利潤為代價追求營業收入增長，是管理團隊無能的最有力說明之一。最優秀的公司，利潤增長一定快於其營業收入的增長。最重要的是，現金流而不是營業收入在推動企業的成功。”
多元化也越來越不是主流。今年6月，世界上最著名的多元化集團、海航的對標公司通用電氣做了大瘦身，佔總收入三分之一的業務被剝離，重組後的新公司將聚焦航空、發電和新能源。消息宣佈當天，通用電氣股價大漲7.76%。
儘管加入WTO已經17年，但中國在外部世界眼裡依然特立獨行，不理解的人說中國是“政治上的威權主義、經濟上的國家資本主義、貿易上的重商主義、外交上的新擴張主義”，用我們自己的話講就是“道路自信、理論自信、制度自信、文化自信”。
因此，無論郭士納的自傳還是通用電氣的分拆，對中國企業家而言都是參考消息。相當長時間內，大而不能倒的法則在中國市場依然有效。需要小心的是，凡事過猶不及，如果真的大到能和國家電網、中石油和中石化比肩，恐怕情勢又會反轉。
相比這些只可意會不可言傳的奧妙，更真切也更易把握的趨勢則是：中國經濟舞臺上的主角更替已經啟動，“資源/交易型”公司將不可逆轉地被“技術/產品型”公司所取代。因為隨著經濟體制由審批型轉向市場型，政策套利的空間會越來越小；隨著經濟形勢由高速增長轉向中低速增長，靠交易切入新行業的難度會越來越大；隨著市場形勢由短缺轉向過剩、消費形勢由溫飽小康轉向小康富裕，低成本大規模的模式將不再有效；資本的作用依然關鍵，但未必會是決定性因素。發明創造、工匠精神、品質、差異化、用戶體驗才是制勝之道。
猶如王健喜歡講指數型增長，谷歌創始人拉里·佩奇喜歡講“十倍法則”，但佩奇指的不是企業規模大十倍，而是新開發的產品要比競爭對手的產品好十倍，也要比自己的上一款產品好十倍。
“如果目標是將產品性能提高10%，那你會情不自禁地使用已有的方法，”谷歌X實驗室負責人阿斯特羅·泰勒說，“如果必須提高十倍，你會發現唯一的機會就是拋棄所有已有的思路，尋找全新的方法。”
這段引語來自德國《明鏡》週刊駐硅谷首席記者托馬斯·舒爾茨的書《未來之鏡：全球創新巨頭真正的工作、思索與規劃》。我相信在這面未來之鏡裡，同樣能看到中國企業的未來。
- 作者為《財經》副主編。本文首發於“財經十一人”。
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