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導讀：
現在企業老闆越來越多的抱怨：人力成本越來越高了！
那麼就要問一問，企業給員工發工資是為了：買員工的人（時間、體力、能力和經驗）還是員工的工作價值。
價值=價格=財富
客觀地說,時問、體力、能力、經驗等都有價值,就像空氣,是不可缺少的價值。但這僅是基礎價值的構成部分。人們生存不能沒有空氣,但是人們又不能僅僅依賴空氣生存。
某省招聘清潔工,有幾十位碩士生報名應聘。從學歷來看，碩士生的能力應該不賴，但如果從事掃街拾葉的工作，價值幾何?
顯然，能力並不等於價值:
能力沒有釋放，不能做出結果能力再強也沒價值，能力本身並不是價值，能力用等級標準來衡量，價值可以用市場貨幣符號來交易。
能力強只能欣賞，價值高才會被市場、客戶認同，並且可以流通。
所以企業要做績效管理！
績效管理是對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效。
績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業績的變化而調整。
薪酬設計時應注意的幾個方面：
- 目標設定
績效薪酬設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高；其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。
- 業績管理
績效指標要切中特定的工作目標，是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的；績效指標在付出努力的情況下是可實現的，是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而不是假設的。
- 配置比例
績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，其與個人或團隊的業績聯動，這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到通過薪酬槓桿激勵員工提高業績，使企業效益提升目的。
- 量化指標
從目標出發，使用科學、量化的手段進行設計和為具體工作建立標準。一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。
- 指標、權重
一般一個崗位的考核指標有6~8個，越是高層的崗位，他所承擔的財務性經營指標和業績指標的權重就越大；越是低層的崗位，所承擔的流程類指標的權重就越小，而工作結果類指標的權重越大。對於多數崗位來說，根據指標“定量為主，定性為輔，先定量後定性”的制訂原則，一般優先設定定量類指標權重，而且定量類指標總權重要大於定性類指標權重。
- 價值分割，薪酬分塊
確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
- 套算、測算
進行薪酬測算。基於各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到員工平均工資不低於可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
KPI考核為什麼沒落：
KPI 的緣起
用最簡單的描述就是，KPI來源於工業化的年代，車間工人，業務代表，你很容易設計一套數據指標，來考核他們的工作績效和工作質量。
KPI績效考核模式弊端：
- 設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
- 溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
- 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
- 績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
- 績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
- 提高要求，卻沒有高激勵，獎少罰多，員工反感牴觸
- 考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
小結：員工不喜歡被考核，他們喜歡被激勵！
薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激，使得員工個人採取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業競爭力有巨大的影響。
KSF模式不同於傳統考核、將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合。讓員工不是為老闆打工，而是為自己而做！
實現：薪酬=工作量=產值+價值
- KSF：基於崗位價值與單元產值的激勵性薪酬模式
- KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革
1）高績效、高激勵、高素質。一家優秀的企業必須要實現這“三高”。
2）引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
- 數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
員工管理的過程：從員工需求開始，以創造價值為主線，以業績結果為導向，以績效考核為手段，以員工激勵為核心，以實現員工成就感、企業戰略目標為終點。
某製造型企業導入KSF全績效模式僅僅兩個月就發生了驚人的變化：成本率下降了25%、品質不良率下降了70%、費用率下降了30%、員工工資平均增長15%，而工資費用率卻有所下降。
考核、激勵的原則
公司需要什麼，就考什麼；員工需要什麼，就給他什麼。
以結果為導向的管理體系要求我們：
- 所有的工作都要有結果
- 所有的結果都要組織衡量與作出評價（即考核）
- 所有的考核與激勵相結合
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