葛定昆認為，作為企業的舵主，不能迷信成功密碼，必須運用系統性思考方式，為企業制定長期持續盈利的整體思路和行動方案。
以下根據葛定昆的現場演講整理：
葛定昆：
今天，我講兩個重要的問題：第一，怎樣選擇你的戰場？第二，選好戰場怎樣制勝？簡單來看這兩個問題就是整個戰略學科的核心，戰略學是所有學科中唯一一門關注企業長期盈利的學科，所有給企業長期賺錢的東西都是我們研究的對象。
作為一個企業家，一個企業的負責人，怎樣界定企業當前面臨的問題，可能是企業在資源調撥、資源配置中最重要的一個環節。一旦作為舵手的負責人判斷錯誤，就會導致任務分配不當，這個影響是巨大的。
戰略是為利益相關者持續創造價值
中國有99.37%的企業做不大，這個數據給大傢什麼啟發？就是做企業是一個過程，不要迷信成功密碼。但是你一定要找到你自己企業成功的理論，每一家企業成功都有自己獨到的組合，找到那個組合就是你的使命，也是你的團隊組織能夠長治久安的解決方案。如果僅僅關注企業的經營結果和一夜暴富的神話，這幫人都會急功近利，都會被中國變化的政策帶入溝裡。只有享受做企業的過程，才能把企業做好。
我研究了全球上萬家企業，發現真正做大的企業有兩個共性：第一，可以持續地為所有利益相關者創造巨大的價值，這是我們做企業的本質；第二，要為此而打造強大的系統性的組織能力。
所以，企業家們首先要為精心選擇的客戶解決他們的重要問題。其次，不斷打造自身的組織實力。做企業就是為你精心選擇的重要客戶解決重大問題，從而持續地創造價值，同時要找到一套有序的方式使你組織具有強悍的組織能力，在更大規模下解決這個問題。
那麼，什麼是戰略？斯坦福有位副教授說過，你對這兩個字的理解就表明你如何經營你的企業。你覺得什麼是戰略就會把它作為公司最重要的事情，下面很多的團隊都在為這個而奔波，所以你要好好想一想，在你的腦子中你需要成千上萬的人要解決的是什麼問題，你的腦子中你的戰略是什麼。
我在2004年國際戰略企業年會的報告上，我說“戰略是指導一個企業為利益相關者持續地創造和獲取價值的整體思路和行動方案”。
這裡有幾個核心的關鍵詞：
第一，必須為你的“利益相關者”，所以你要界定誰是你的“利益相關者”。
第二，“價值”，你到底為這個利益相關者創造了什麼樣的價值。我們知道價值的定義是差異化的，什麼叫做價值，價值是客戶感知到的所有好處的總和。這裡有一個很重要的概念，就是“感知”，很多情況可能創造了價值，但是沒有感知到，你對它是看不見的。這相當於你看沙灘看到的都是白茫茫的一片，這些沙子對你是沒有特殊意義的，但是突然有紅沙、黑沙出現，你馬上就知道了，因為你看到了不一樣，價值本身就是差異化的定義。
第三，“獲取價值”，大量的企業只能創造價值卻沒有能力收穫價值，所以你要想到怎樣為你利益相關者長期創造價值並且收穫價值，這個價值的整體思路要想透徹，並且變成成千上萬人可以落地的方案。
收益最大化的前提是建立一個客戶導向的組
戰略是為利益相關者持續創造價值，那麼企業家的利益相關者是哪些？
其一是客戶，客戶是利益的來源，整個組織、所有的系統是為他創造價值。客戶、股東、供應商、員工、社會，這些利益相關者的利益關係是衝突的、矛盾的，很多情況下是靈活博弈，你多我少，我多你少。有人說企業的本質實際上是這一群人，這一群利益相關者的合同，請一個員工有勞動合同，股東給你投資有投資協議，客戶有銷售合同，供應商有采購合同，你們幾個人成立一家公司有合夥的合同，合同界定了所有人的利益關係，如果利益是矛盾的、是衝突的，是你死我活的，這個系統的穩定性就會很低。所以，企業本質本身就是非穩定性系統，他們的關係是相互博弈、是衝突的，如果做強做大、突破瓶頸，長期使系統穩定還要發展，還要擴張，可以想象這個挑戰是很大的。
在這個系統中，如果企業只是一群利益相關者的一個合同，一個協議就會難以穩定地傳承，我們必須以客戶為導向，客戶是系統的動力來源。如果企業沒有給客戶創造價值，就會失去動力來源，無法發展。所以第一個問題需要解決的是怎樣使你保持充足的現金流，給客戶創造同等的價值甚至更多。
錢到企業來了，直接到股東那去了嗎？不是，但是錢支出的是什麼？要有采購，要給員工付工資，要交稅，可能還要做一些社會的公益，最後股東才有收益。作為一個企業家，就有一個本質，這個本質就是一個悖論，你想賺大錢，必須讓在你前面根據法定要求排序排在你前面的人賺足了你才有錢，這就是一個很殘酷的事實。
怎樣破局？假設是五道關一條河，到你才是最後一個閘門，前面是強制性地必須切掉一塊，怎樣讓你的收益最大化？在這樣的情況下整個系統的價值是最大的：最上面的是客戶，最下面的是供應商，右邊是員工，左邊是股東，顯而易見，要破局最主要的前提條件就是建立一個客戶導向的組織。當客戶價值最大化的時候你才可能在河流的源頭做大，河流的源頭做大了以後才可分配，如果河流源頭沒有做大沒有解決客戶的重大問題，整個系統是乾枯的，沒有可分配的利潤。
所以，無論是投資還是發展企業，我們可用一個總結“企業的價值＝解決問題的大小×解決方案的優越程度”來判斷這個企業是否值得。如果企業不是解決大問題是創造不了大價值的，所以你必須要認真想為哪些客戶解決了什麼問題，這個問題到底值多少錢。
希望大家有啟發：一是抓住誰是你的客戶；二是滿足他們什麼需求；三是怎樣更有效地讓你的組織比別的競爭對手更好地滿足他們的需求。
思考戰略必須從四大要素層層遞進
戰略最大的特徵是“戰略是連接企業內部和外部的紐帶”，外部有對手、有環境、有供應商、有技術發展、有社會政策，內部有目標、價值觀、資源能力、構建的系統。戰略就是一個紐帶，這個紐帶就相當於嬰兒的臍帶，如果這條線斷了整個機體就死了，大部分企業崩盤都是因為這個紐帶斷裂。
內部是一個穩定結構，而外部是不可控的、變化多端的，比如技術的發展，國家政策更改，金融危機來臨，中美貿易戰等。一方面企業做的越大管理的越好，另外一方面外面的人不按照你的出牌，最後公司做的越大管理的越好惰性就越強，穩定性越強，某種程度來說和外部的匹配度更低，而這個繩子、這個紐帶，當外部變化足夠大，穩定性拉的足夠長的時候，可能就會斷掉，一斷掉血液循環就終止。我們在腦子裡一定要建立這樣一個圖像化的、形象化的概念，戰略作為一個紐帶，抓住紐帶的人跟想要走平衡木的人一樣要有非常好的手藝，明白什麼樣的節奏、什麼樣的度能夠慢慢地穩健地推動企業向前走。
作為企業的所有者，企業家是戰略的代表，是連接內部和外部的紐帶，必須內外兼顧，既要抓住外部機遇，也要構築內部的穩定體系。
一個完整的戰略總結出來有四個要素：
第一，戰略目標。包括使命、願景、價值觀，這個問題是企業的天花板。
第二，戰略定位。你的戰場是什麼？在哪打仗？實際上就是選定客戶和滿足客戶需求。大量數據表明選對了戰場解決了46%的利潤，這是十分重要的事情。選擇戰場就是選擇業務類型、服務人群、競爭對手，這是企業家需要深思熟慮的，而且一定要有一個成型的體系、資源、數據。
第三，致勝邏輯。這是中國企業最缺的，很多企業主有理念也知道要發展的業務方向，但是卻不思考怎樣從業務上打敗對手。投資界的風口每年浪費上千億，包括餓了麼和美團大戰、020、共享經濟、AR/VR等等，每年死在上面的企業不計其數，投資額過千億。選好戰場很重要，但是並不是所有紅利行業的企業都能夠獲利，有的人找到了制勝邏輯就可以獲利。
第四，重大舉措。合理分配任務，安排不同的人和部門完成不同的任務。
這是為利益相關者持續創造和獲取價值的整體思路和行動方案，前面三個構成整體思路。方案要落地，致勝邏輯能夠保證創造價值後還能夠獲取價值，不僅僅為別人做嫁衣。
思考戰略不是簡單的兩個字，至少要考慮四個層面是層層遞進的，而且從下往上是從實到虛，從上往下是從虛到實，任何一個企業的戰略必須虛實結合、長遠結合。戰略目標、使命、願景、價值觀可以維持幾百年不變，重大舉措快的時候一個季度就要調整一下，慢的話做年度經營計劃一年要調整一次。這裡作為老大最好要全部都想通，想不透要分工，例如可以找到一群能力較強的人來幫助分析。包括致勝邏輯，思考的驗證方式是效率最高而成本最低的，當你有足夠多的資源、資料、數據，找一幫聰明的、靠譜的人大家相互探討、拍板，至少比獨裁式的決斷，投入大量的金錢和人力效果更好。我強烈建議中國企業家要提煉自己的思辨性和批判性，而不是沿用一廂情願假設的思維習慣。
企業做的越大，老大越像一個哲學家
戰略有四大特點：
第一，盈利性、競爭性。
第二，前瞻性、長期性。
第三，整體性、系統性。必須要全部都想好，所謂整體性系統性和前面講的要素的致勝邏輯是一體的。哥倫比亞大學有個教授曾經組織一個團隊研究了十七八年得到一個結論，影響一個企業長期盈利的因素通過數據驗證的有254個要素，這254個要素有無數的組合。戰略盈利的密碼就是在這樣一些組合裡找到符合你的企業、所處行業、員工、成本等重要因素的組合，這個組合就是你盈利的密碼，企業成功的秘訣。這是德魯克說的企業的理念，也就是我說的致勝邏輯。這個制勝邏輯不是單線的，一定是匹配，你要將選擇的要素重新組合匹配，創造出一個東西是別人沒有的或者做不了的，並且這個匹配的組合可以高效地為客戶創造最大的價值，那就成功了。所以，我們制定戰略不是找一個一成不變永遠都有用的密碼或者經營公式，這是不存在的，而是找到一個體系，使你自己找到可以把你本人、你的團隊、你的背後所有方方面面要素組合起來，而且別人完成不了這個組合，這個組合對你選定的客戶組織價值是最佳的。這個過程永遠沒有止境，因為客戶需求在變化，過了幾年競爭對手就會出現，所以沒有一勞永逸，但是這個能力是一直存在的。
第四，不可逆轉性。戰略性的問題幾乎是不可能試錯的，試了就會耗費時間、金錢與人力，這就倒逼企業家培養系統性的思維能力。
最後做一個小的總結，創業者比守業者要容易，因為創業者要抓住機會，做大必須系統思考，如果跨不過系統思考的創始人終將成為企業的瓶頸、天花板；因為做一個企業越大你需要考慮的因素越多，而且他們把那些因素放在一起才能夠成為自圓其說的高度匹配的體系拉動思考的能力是非常強。
所以，作為一個企業家、創始人，當你不想成為你自己企業的天花板的時候，你一定要學會用系統思考的能力。我們在德勤的時候，一個日本公司的總經理給我們分享，他研究了日本1400多家的企業，說企業做的越大企業的老大越像一個哲學家，越要思考最本質、最人性的東西，把這麼多的大的系統放在腦子裡可以提煉、簡化，抓住重點，告訴董事長應該幹什麼，副董事長幹什麼，CEO幹什麼，下面可以不管了。華為任總每次節點上能夠把握好，哪一個時間推多少，他下面的那幫人很服他，你們想一想，你們這個團隊中有多少人有這個本事，必須要學會系統思考。
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