舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。
你想做什么事情？
你的目标、理想是什么？
外面有什么机会，什么事是可做的？
不同的时候的确有不同的机会。
这就是我讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。
对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。
什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。
但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。
如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。
第一，能力的培养需要资源和时间投入。
一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的。 如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。
所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。
张瑞敏讲过这么一句话：“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。”就是这个道理，必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难追上你，这是资源投入的先行性。
在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。
真金白银的资源投入，是讲到哪资源跟到哪，这才是战略执行最难的部分。回到讲科学，研究发现，许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下，敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。
在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。《左手战略，右手胆略》一书采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的环节之一，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。
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