作者/曾老師
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導讀：小米公司KPI管理是互聯網公司的一朵奇葩，公司不定KPI，雷軍說過，"我們決定繼續堅持"去KPI"的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。小米公司永遠是小公司，但是他是國內最高的准入門檻公司，小公司的靈活性和對市場反應的快速性是他最大的優勢。"
強調責任感而不是指標
雷軍曾介紹說，小米一直是6×12小時的工作日，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道：比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查，然後再做自己的事情。其他公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了用戶而創新。其他公司對工程師強調是把技術做好，小米的要求是工程師要對用戶價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。
小米強調要建立透明的利益分享機制
在互聯網時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。
很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。
如下圖：
小米的管理其實就是"去KPI"。那麼我們贏如何激勵（或考核）員工呢？
我們可以做出一套好薪酬分配方式，應該實現2大功能：共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
對於企業高管，拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經營結果負責，但現實中，高管很多時候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結果。工作也沒重點，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強，對企業來說，都是零。所以想要讓高管主動自發工作，那麼就有必要讓高管的薪酬和經營結果掛鉤，同時讓高管享受到企業發展帶來的好處。想實現員工收入越高，企業經營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進行變革。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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