“偏執狂才能生存”，既是任正非的座右銘，也是華為的氣質。華為人偏執地認為，研發就是生命，自己的技術才是核心競爭力。於是，任正非的偏執成就了今天的任正非，也造就了今天的全球通信電子業巨頭。
丈夫卸甲不歸田：軍人轉型赴商海
1983年，國家調整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地。
1987年，因工作不順利，任正非轉而“集資”21000元創立華為公司。創立初期，華為靠代理香港一家公司的程控交換機獲得第一桶金。
商海搏擊越險灘：《華為基本法》問世
1992年，任正非“孤注一擲”投入C&C08機的研發。
1993年年末，C&C08機交換機終於研發成功。其價格比國外同類產品低三分之二，為華為佔領了市場。
1995年開始，任正非和華為從兩個方面對管理作了探索。對內，華為開始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述為《華為基本法》;對外，華為開始以IBM為標杆來學習。
1998年，華為開始接受IBM等外部諮詢顧問的管理改造。1999年初，由IBM作為諮詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。外界也將IPD成為華為從“游擊隊”向“正規軍”的轉變。
鑄就華為天下勢：世界級企業
世界級企業是任正非畢生的奮鬥目標。從1997年開始，華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化的模式開拓市場。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。
2003年，華為在獨聯體國家銷售額超過3億美元。
這一階段，華為相繼開拓了俄羅斯、南美、東南亞、沙特、南非等國家和地區的市場。
2001年開始，華為以10G SDH(同步數字體系)光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家和地區，任正非的世界級企業版圖日漸豐滿。
2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證華為沒有侵犯思科的知識產權。
最終，雙方達成和解。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望INM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
初心勿動願尤堅：“華為不上市”
2011年12月，任正非在華為內部論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制。任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
2013年，任正非入選美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物。
2014年6月17日，任正非首度面對國內媒體，直面華為管理優劣，回應“接班人”、“上市”等問題。任正非說，家人不接班、華為絕對不上市。
2017年，任正非被《財富》雜誌評選為“2017年中國最具影響力的50位商界領袖第一名”。
丈夫卸甲不歸田，商海搏擊越險灘。
鑄就華為天下勢，初心勿動願尤堅。
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