相信很多創業者都在自己的創業歷程中遇到過特別絕望的經歷，在AA加速器B輪加速營上的輕分享環節上，佳北農業創始人＆CEO王雲峰同大家分享了自己在海外準創業歷程中，從遇到絕望處境，到發現希望、步步為營，並最後獲得成功的經歷。
大家好，受營長委託，我今天晚上給大家分享的題目叫《絕望中看到希望，在逆境中堅守黎明的到來》。
第一次以這樣的方式分享，節奏不一定太好把握，請大家多理解。我想我還是分享一個真實的自身經歷，這是在我過去20年職業生涯中最刻骨銘心的兩段經歷之一。這兩段經歷都有共同的特點，都反映了題目所說的“絕望中看到希望”。
這個故事發生在在2008年3月份到2013年3月份，我在海外五年準創業的一個經歷分享。
這裡有一個大的背景，在2005年的時候，聯想當時發展得非常的迅猛，正式宣佈收購IBM全球的個人電腦業務。當時我們用一個29億美元的生意去吞併了一個126億美元的生意，從中國擴展到全世界160多個國家和地區。
聯想當時從中國抽調了一些所謂的精英去開拓新興市場。當時公司內部想選兩位能夠去講俄語的國家。很幸運吧，也很不幸，我是在中學的時候，外語學的是俄語，大學也學過，但都是第一外語而已，在中國從來沒用俄語跟別人交流過，但是即便如此，我是公司中有俄語背景的，所以就被派去做這些國家的市場開拓。
當時IBM在這些新興市場國家的份額非常少，market share大概在0.45%，屬於others裡邊的other。
我再給大家介紹一些小背景,這個小背景說出來確實挺讓人絕望的。首先既然我是懂俄語的，所以老闆說，你還是先考慮去一下俄羅斯吧，俄羅斯是裡邊最重要的一個市場。去之前可能要跟一個人配合，必須得跟這個人先去做他的下屬，所以要先面試一下。
後來就有了一個很尷尬的面試。我首先得寫一份俄文的簡歷發給他，然後再跟他通過國際電話來交流。不瞞大家說，我因為很多很多年都不用，雖然高考的時候考的還挺高的，但後來都忘掉了。所以用電腦打俄文我都不會，這個就很尷尬。
最後我跑到北京語言文化大學找了一位留學生，讓他幫我寫了一份簡歷。對方的總經理叫丹尼斯，跟他開始約電話面試。在電話交流的過程中，我最大的感受就是我好像沒有學過俄語，他講的話我是完全都聽不懂，我只能講我會講的話。
所以這個面試結束以後，俄羅斯的老總就給我們的大老闆打電話用英文交流，說雲峰這個人，看簡歷在中國還是非常優秀的，在業務上應該還是挺優秀的，但是他好像不懂俄語，英語也不懂，我跟他沒法交流，他來的話可能幫不了我。
所以我就尷尬了，老闆很生氣地把我叫到辦公室，說你不是學過俄語嗎？為什麼他告訴我你沒學過俄語？我說：確實學過，還學過好多年，但是都是啞巴外語，我還真沒跟俄羅斯人交流過，他講話還真聽不懂。
那怎麼辦？公司裡還真是找不到又懂俄語，又懂英語的人，因為還是希望開拓市場的人能夠了解當地的文化。後來我就自己出了個主意，我跟老闆說：要不這樣，講俄語的有十幾個國家，你把除了俄羅斯之外的那十幾個國家，都交給我管，我來開拓。老闆一想，也是，除俄羅斯以外，其它講俄語的國家數量也很多，人口也很多，也很分散，做壞了也不能怎麼樣，所以不妨試試。
於是，就在他辦公室的世界地圖上，我們倆就開始找這十幾個國家在哪？他說好吧，這些就歸你了，你去開拓吧。我就問：就我一個人去開拓這些國家嗎？老闆說：我們新疆戰區下面有一個特遣小分隊，有四個人在負責開拓中亞五國，但是聽說他們做的不是很正規，士氣很低落，團隊都不想幹了，說你去跟他們談談話，看看他們有沒有可用的人。
所以我就跟我們中亞的先遣小組開始見面，開始面試他們，一共是五個人。這裡邊只有兩個人懂俄語，其中一個俄語跟我水平差不多，沒法交流，另一個還不錯。
但是他們因為是基於新疆去做中亞的五國，做法完全是按進出口的方式在做，把中國的產品賣到國外去，賣完了不管售後服務，產品的鍵盤上貼的都是貼上去的俄語字母，士氣非常的低落。後來我就帶領大家，一起來探討和論證怎麼做真正的國際化的業務。
這裡我再補充一下，因為原來IBM的126億美元的生意主要是在發達國家，尤其在北美、西歐、日本、澳洲等等，而我們去的這些發展中國家新興市場，份額就很小，所以做法上就很不一樣。我們去的主要目標是把我們的品牌推向新興市場。而發達國家我們重點還是在做IBM的Think的品牌，這是一個背景。
我們列舉了我們要做的事情，大家應該能感受到這種挑戰。
首先是產品，我們要去做海外業務拓展，實際上是要做適合海外的產品。 第一是我們再也不會用中國電源的產品，都插不上外國電源的產品出去做轉換器，這種是不行的。第二，進入任何一個產品，進入任何一個國家，都有這些國家所要求的非常多的各種認證，而這些認證往往很多是由國際上的第三方的認證組織專門去做的。
第一，首先在公司內部，產品部門要給你放行，要給你開發相應的產品。這個當然就有挑戰了，沒有量的話，開發一套模具都幾十萬，那怎麼可能？所以要從適應國際化的所在國的產品，適應這些認證的產品開始做起。
第二個是就是供應鏈的問題。就是我們在國內的時候，我們作為一個比較大的公司，其實很容易忽略這點。因為我們的供應鏈在國內是非常非常完善的，我們的合作伙伴都是國內最強的。所以你不用去考慮和擔心從哪運到哪，時效、破損等各種問題。而要去這些國家，因為去不同的國家有不同的路線，我們這些國際化的市場的產品都是在保稅區，在關外生產，那麼從國外是空運、海運，還是空陸聯運？經過哪些國家轉口，票怎麼開等等，這就是一個挺複雜的過程。
這裡還有一個困難，就是銷售渠道問題。我們不知道在這些國家到底誰對聯想感興趣，或者說賣過IBM的產品。首先得讓人知道你的品牌，所以我如果想做一定的品牌的傳播。
還有一個硬要求，硬槓槓是什麼呢？就是售後服務。在前蘇聯國家，他們的法制其實也是非常嚴格的。按照這些國家的法律，如果產品出現質量問題報修的話，那麼在14個工作日之內必須修復。可是這個大家知道涉及到售後服務的話，IT產品就涉及到備件怎麼往來，工程師必須得有認證、有培訓，都有一系列的配套的舉措。
當然還有公司內部的一些困難，在當時都是不可逾越的，解決不了就無法向前推進工作。比如說你所在的部門應該有自己的利潤中心，那ID系統裡得有標識，得有劃分，商務得能下單、能開票等等，跟財務要對接。
還有一個更考驗的是大家想象不到的，在我們國際化的時候遇到的困難，大家難以想象的就是簽證問題。
這個困難就不再枚舉了。大家可能明白，我們最開始的這個國際化，尤其是Lenovo這個品牌和產品走向世界的時候，在2008年的時候，我們當時所面臨的實際的處境就是這樣的，可以說確實令人很絕望，一出門就令人很絕望，令人很蒙圈，感覺自己好像寸步難行。
但是既然已經選擇了，再難行也得走。所以當時我選定了我管的十幾個國家中看上去相對比較有潛力的市場——烏克蘭和哈薩克斯坦這兩個國家，先做一個探索性的突破吧，我們就開始行動了。
我是出擊能力和整合能力比較強的一個人。另外，當時的Lenovo是朝氣蓬勃的一個公司，從2008年一直到2012年之間，當時是整個Lenovo在全球擴張特別迅猛的時候，公司也非常的正能量，充滿了朝氣。
基於這樣的背景，我用了六個月左右的時間，把上述的問題基本上都解決了，或者說部分的解決了。
具體描述一下，我在4月份的時候第一次去這兩個國家，在莫斯科把該見的這些人的介紹人先都談了一遍。等到6月份第二次去的時候，就已經開始走訪二級這個地周了，跟一級的渠道已經全部進行簽約。到了9月份的時候，我已經開始在這兩個國家的首都阿拉木圖和基輔已經開媒體和渠道發佈會。更神奇的是，我們的第一批產品已經運到了這兩個國家，並且參與了發佈會的展出。
那個時候為了提高工作效率，可以說非常非常的拼。因為我沒給大家講我怎麼去解決產品供應鏈、渠道、推廣、服務，還有ID系統以及簽證這些事，但是就非常的拼。
在這些國際出差的時候，我們每天只吃兩頓飯。為了節省時間，中午所有的時間都在談客戶和發展合作伙伴上。早晨在酒店吃飯免費就猛吃一頓，到很晚很晚的時候跑到中餐館再大吃一頓，每天就是這樣忘我的工作。
我們以為發佈會成功了，我們就迎來了曙光。因為一個國家就已經定了5000臺高端的筆記本電腦，哈薩克斯坦也定了大概一千多臺，感覺開門還真是不錯，真的以為迎來了曙光，其實危機才剛剛來臨。
是什麼危機？實際上就是2008年的經濟危機。大家知道2008年的經濟危機對很多發展中國家打擊很重，差不多是一個半全球化的危機，特別是東歐國家和獨聯體國家受打擊非常嚴重。而我所在的主要國家像烏克蘭，它的格里夫納匯率，在三個月之內下跌了40%多，物價飛漲，消費急劇萎縮。所有的東西，進口的東西都貴了將近一倍，很多公司都大規模的裁員，各個廠商都是哀鴻遍野。
我們的渠道就不用說了，因為Lenovo對他們來說完全是個陌生的品牌，雖然我們去給人家講我們收購了IBM懷著一時的衝動，他們進了我們的貨，但是現在完全就六神無主了，希望得到我們的價格的保護等等。
從員工的角度講，大家也是信心很崩潰，尤其是我這個團隊原來是開拓中亞。中亞遇到的經濟危機在2007年就開始，他們以為到了歐洲，歐洲國家會好，結果沒想到從一個小坑邁進了一個更大的坑。
當時我已經開始招外籍員工了，下面已經有了六個人，我就帶領這六個人開始開會，大家一起來研討目前的局勢和我們的對策，核心的問題就是進還是退。
這六個人的觀點，有三個人說，要不咱們還是回國吧，這些國家太爛了，我們還是回中國吧，中國平穩，以我們在國內的口碑，回去找個工作應該沒啥問題。有兩個人不表態，其中有一個是外籍員工，因為他表態就會丟工作，還剩下一個就是我了，看我的態度是什麼。
我後來就給大家打了個比方，我說我不能回去，公司派我們來是肩負著使命的，就想做這155個國家和地區。我們出來是探索道路的，如果道路都沒探索成功我們就回去了，灰頭土臉的，這不是一份工作的問題，是我們的臉面就沒有了。我們現在就好像飛機剛起飛的前五分鐘，大家知道飛機起飛的前五分鐘是最危險的時候，如果飛機的發動機一旦不給力，一旦信心出現動搖，那結果就是機毀人亡，我們絕不會讓它發生。
當然，面對這麼嚴重的一個困局，不是說喊幾句口號、拍拍胸脯說：我有信心就可以了。更重要的是用理性的角度，真正的在危機中發現生機，在絕望中看到希望。
所以理性的分析和判斷還是應對，還是非常重要的。所以我就給大家講了我自己的基本的判斷——我認為現在可能機會真的來了。
第一，老百姓上網的需求是存在的，這是一個剛需。那個時候還沒有手機上網這一說，那時候都是功能機，智能機還沒起來，只有通過電腦能上網，上對電腦的需求是剛性的，可是他買不起這麼貴的電腦——Lenovo的筆記本都賣到850美元到900美元以上，1000美元，是比較貴的。
從另一個角度講，我們是挺難受的，我們剛一開門有5000臺進來，5000臺全成為庫存了。 但是我們想一想，相對我們來說，競爭對手是不是更難受？兩家佔市場份額的50%多的品牌，面對匯率跌了46%，他們得多難受？他不是全都得去庫存，所以他們應該更艱難，正是我們打擊他們的時候。
所以我們應該從以下幾個方面大家來探討：我們是不是有機會能夠贏得這個主動？
第一，我們在產品的策略上要調整。不要姿勢較高，非得賣八九百美元一臺的筆記本。我們現在應該去推網絡筆記本，這樣成本和費用就下來了。我們要大膽的進行產品切換。船小掉頭快，我們馬上就開始要推這個450美元左右的產品，這是產品策略的調整。
第二個就是供應鏈的調整。我想過去我們都是把提高客戶滿意度，提高客戶體驗感受放在第一位。我們的產品實際上是從保稅區空運過去的，到第三國，從第三國再陸運到這些國家，我說現在已經開始出現新的動向，就是海運。海運單臺的筆記本運費從25美元降到了5美元。現在經濟危機了，人們沒錢了，但是有閒了，等一等沒關係。
第三就是品牌推廣。我第一次到莫斯科的時候，我看到了克里姆林宮在莫斯科河邊上的一個廣告，大概有400多米長，6米高的廣告，全是寶馬的廣告；在烏克蘭從機場出來到市中心高速上有108塊路牌，全是索尼。所以我第一次去的時候，就同事講：我們有一天要把這些路牌拿下來，特別這108塊路牌，太令人震撼。只要我們沒有窮到沒有褲子穿了，我們就一定要牢牢佔據這個東西。我的同事就有很傻眼的看著我說：老大，我們才第一次來，我們怎麼可能拿下這個位置的廣告？我們也花不起這個錢。
可是由於經濟危機的到來，危機的加重，以及人們對未來預期的消極，所以各個大企業、各大單位都第一削減的就是市場推廣費用、人力資源費用，導致戶外廣告的價格急劇下降，居然下降到相當於原來的1/4到1/3之間。
所以我們就開始行動，把這108塊路牌都包下來。我們在市中心最繁華的大街上又搞了很多路牌，另外，又在機場交費停車場出來交費的地方，立了一個超大的路牌，上面只打一句話，就是“Lenovo: for those who do”——這是我們在國際上的一個slogan。
人們從機場停車場出來交費就得停下，一下看到好大一個路牌，可是沒人知道Lenovo是誰。一上高速有108塊路牌，都是我們各種產品的廣告。所以就在大家都不打廣告的時候，我們開始大規模的做廣告。一下子這個國家的人就都知道了我們的產品。
而在渠道端也是一樣的，因為我覺得最重要的還是要樹立信心和信念。而信心和信念，首先可能還是對我們中國這個國家的信心和信念，然後是對我們聯想的信心和信念，然後才是對我們團隊個人的信心和信念。
因此我在當年的11月份，在北京召開了一次獨聯體地區的渠道大會。這次渠道大會選在北京當然是有原因的，一個是2008年的時候，我們的奧運會剛剛開完，北京在全世界還是知名度比較高的；更重要的是北京市，我們Lenovo在全球的雙總部之一。
北京有我們全球的一個研發中心，有很多實驗室可以看。今天有好多人貶低聯想，說聯想沒技術，其實惠普、戴爾、IBM做PC的這一塊，大家都不做芯片，也不做操作系統，在這個層面上是一樣的。
而Lenovo在高性能計算上實際上有很多的技術儲備，技術500強有60多個是Lenovo的，所以我們把這些呈現給渠道商，要把這些最新的技術、影響力等呈現給他們看。
此外，當時2008年開奧運會，剛剛建成使用的T3航站樓，當時是世界上最性感、最先進的航站樓。我親自規劃路線，一定要從T3飛，一定到浦東去落。浦東航站樓當時也是比較新的，十年前也是比較現和前衛的，此外，浦東是有磁懸浮的，浦東的磁懸浮最快速度應該達到400-430公里，這是世界上第一個投入商業運行的磁懸浮列車。
晚上就住在黃浦江邊的香格里拉，然後包上一艘遊艇夜遊黃浦江，第二天來參觀我們上海的張江的高科技園區，我們的工廠等等，然後臨走再去一趟法租界，大家去吃一吃法國的美食，享受一下法國文化，所有的侍者都是各個國家的，都講英語。
參觀完我們上海的科技園區之後，我們又去了深圳。深圳也有我們的工廠，之後直接去了香港，帶他們去看看迪斯尼。最後這些曾經特別歧視我們國家的這些人，都完全改變了態度。
他們很多都是年銷售額在10億美元左右的大的分銷商公司，最後他們好多人都圍著我說，你們中國是不是已經超過美國了？我雖然聽著也很美，但我還是告訴他們：我們中國其實差異很大，這是我們中國比較發達的地區，但是我們的發展潛力也非常大，因為我們這是一個特別龐大的共同市場，所以如果大家跟中國合作，大家的發展前途也會很大。
還有一點，我們在這個時機也是開始挖對方的人才，這些人對下游通路非常的有把握，而且產品運作經驗非常豐富。
還有一個特別重要的因素，就是2009年初柳傳志柳總出山了，柳總重新冒著巨大的風險擔任了Lenovo的董事局的主席，然後楊元慶開始當CEO。從這個時候，整個聯想的業績就開始突飛猛進，從2009年一直到2013年一直在突飛猛進。而在我所管的這些國家，尤其是主要國家，聯想非常迅速的發展，迅速的超越很多競爭對手。
順便說一句，我們俄羅斯那邊發展的也非常好。我們把莫斯科河邊的400米長6米高的廣告，由寶馬換成了聯想的Think產品，包括克里姆林宮總統府裡用的電腦都是Lenovo的。所以從俄羅斯、烏克蘭到哈薩克斯坦，到白俄羅斯，到土庫曼斯坦這些國家，我們基本上都做到了市場的第一，用了四年的時間。
我是在2013年回國的，整個海外五年的生涯就結束了，但是這段經歷我只是舉了烏克蘭這個例子，其實我們開拓其他國家也都非常的艱難、艱辛。都是從人家可能很瞧不上、瞧不起，然後一點一滴做起，最後贏得他們的尊重和信任。
最後到什麼程度呢，就是最後來談合作的時候，每年簽約都說，你們說籤多少吧？你們說籤多少就籤多少，反正每年都能完成和打超。
所以在那個時候，我們整個團隊的文化是高度的積極向上的、實事求是的、創新的、拼搏的。
我分享的大概內容就這些，歸納起來，就是：絕望中看到希望，逆境中堅守，黎明就一定會到來。
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