1）主講嘉賓簡介：
梁軍／前樂視網CEO、新視家聯合創始人
2）對話發起人：
吳玲偉
AA加速器和Astar lab創始人,AA加速基金、Astar fund創始合夥人，洪泰基金投資合夥人。AA加速器，中國產業加速和創業加速的領跑者；Astar Lab，產業+區塊鏈升級的專業服務商。
訪談時間
以下內容來自於兩人的全程對話：
吳玲偉: 時間到了，那咱們就開始第一問。第一問是關於你自己的，你的經歷非常有代表性，聯想-樂視-新視家，能不能分別說說你自己的三段經歷？
梁軍: 好的，先介紹一下我的簡單經歷：大學畢業後，有機會去了聯想，趕上了聯想成為中國第一的所有好事情，在聯想工作了17年多，從PC研發到服務器存儲再到智能手機研發，即使在負責業務和負責企劃相關的工作時都沒有脫離研發。2012年加入樂視，做超級電視，去年底離開樂視，今年3月成立了新的創業公司：新視家科技。
吳玲偉: 怎麼看聯想和樂視？
梁軍: 存在就是合理的，每個公司都有他存在和成長的原因，也都有他遇到問題的深刻根源。對我而言，都是讓我成長的地方。我要感謝聯想和樂視帶給我的機會。
我講點網上沒有的，大家好認識我這個人。
我分享兩個我的個人經歷：
第一個是我的中學的物理老師，他對我的一生的做事風格影響很大，他叫張凱丁，我相信很多群了的人未必能把中學物理老師的現在名字講出來。他在給我們上物理課的時候經常整個兩個課放交響樂，放世界名曲，不喜歡聽音樂的是不會真正愛上物理課的，而且還有夾雜這一點點浪漫主義情懷，到現在我做產品時都有一點點理想主義，追求完美和協調。
第二個是大學時代，由於高考成績不行，我只能是學機械，感覺沒有前途，一心想考電子學的研究生，整個大學三年級我都是自學電子系的所有課程，最刺激我的是我去找電子工程系的老師要求能讓我參加他們的課程，他們還不願意，我說那我有什麼問題能否問你們這些老師，居然有一個教授直接說，梁軍，電力電子很難，你考不上的，別學了，我們也不會教你。這句話最終成功的讓我考上了電子系的研究生，我整個一年就休息了一個晚上。以後再見到這個老師他一直都不好意思。
吳玲偉: 今天看當年音樂和物理之間的關係，以及對你的認知有什麼影響？
梁軍: 我就是這樣一個人，簡單，有點浪漫的遐想，同時又是一個不認輸認死理的人。
吳玲偉: 確實如此！做產品的人似乎就應該具備這樣的特質。
吳玲偉：在聯想17年，從大學離開就到了這個公司，你覺得聯想帶給你最大的成長和收穫是什麼？
梁軍：我經常有一句調侃：生是聯想的人，死是聯想的鬼。我的職業生涯如果不是正好加入聯想，我也許還是默默無聞，能人很多，有機會在一個成長的大平臺上鍛鍊是一生的幸運，聯想就是這樣塑造了我，做人正直誠實，管理規範，強調文化，這些對我的幫助和很大，我要感謝聯想。
吳玲偉：特別能理解你的感受，跳出聯想看聯想，它今天處在一個需要突破的階段，你會給它什麼建議呢？
梁軍：公司外的遊戲規則已經改了，公司內的如果不改，就跟不上市場了。互聯網更多的是思維的改變，然後是創新和用戶。
吳玲偉：你覺得聯想今天最大的挑戰是什麼？
梁軍：這是一個即很難回答的問題，也是一個可以很簡單回答的提問。物極必反，到了該變革的時候總會改變的。
吳玲偉：關於樂視，繞不過去的賈躍亭，有人說樂視致新是樂視生態裡最健康的一塊業務，有人說如果只做好超級電視 樂視網，樂視依然會很強壯，但是如果都是如果，你怎麼看樂視？
梁軍：關於樂視，我的幾點體會：
1. 樂視生態的出發點其實主要是圍繞視頻和電視，不是現在看到的7大業務，從最初的生態理念看，為用戶提供完整優秀的體驗是樂視生態的出發點，我認為到現在看都是對的。
2.任何公司都有自己的能力極限和資源極限，在這點上樂視包括賈總，我和主要高管都要反思的。
3.說實話，即使樂視沒有遇到今天的資金問題和業務極度擴張的問題，單純從電視業務看，我認為也存在很多大隱患，遲早都要爆發出來，這些也是我離開樂視後思考了很多的，希望在新業務裡面能避免一些。
吳玲偉：很多大的隱患在於？
梁軍：關於樂視電視的隱患我感覺大的方面有兩個，一個是到底盈利模式是什麼？二是我們缺乏對電視行業的敬畏，以為靠互聯網思維橫掃電視行業，但裡面的坑，產品的節奏，供應鏈的競爭，售後服務的長遠考慮等等都是產生問題的原因。
湯明磊：不是“生態”不迷人，而是“生”命“態”有限。
吳玲偉：你怎麼看待老賈？企業家、夢想家、英雄、梟雄、悲壯的變革者、騙子、一個值得尊重的人......
梁軍：我認為現在評價老賈還不到時候。
Blues：痩死的駱駝比馬大，樂視電視還有很大體量的用戶群，電視不像手機那麼更新快，把現有用戶運營好也是有機會的吧？
梁軍：對，用戶的穩定性高流失率低，不過依然要不斷有新增用戶才行，否則就是吃老本了。
吳玲偉：經歷了聯想和樂視，尤其是樂視的盛衰過程，對你去做一個企業有什麼啟示和影響？
梁軍：過去的經歷回想起來挺有感觸——
一是做產品一定要做精品，做最好的產品，這個我更堅定了，中國人不缺錢，缺的是好產品，能滿足用戶需求的真正好產品。
二是好產品一定要打磨，不要隨意就放棄對產品的理想，設計困難總是能克服的，好的產品要有一種從死人堆裡走一回的感覺。
三是人在行業，一定要建立好的口碑，尤其做硬件領域，口碑壞了以後就沒有機會了，圈子很小。一定要和合作夥伴雙贏，不存在一勝一負的可能。
最後，跨界創新我還是非常認可這個思路的，每個行業經過長期競爭，都有審美疲勞和思維枯竭的情況，要靠外來思想衝擊才能有新的思路出現。
湯明磊：梁總能說說您對好產品的三個定義嗎？
梁軍：我不太會總結好產品到底有那三個定義，不過好產品一定不是功能堆砌的產品，好產品一定是和用戶充分互動的，好產品尤其硬件一定要做到類似蘋果這樣的，最後，好產品一定不是最便宜的。
湯明磊：簡潔、互動、設計感、價格區間。
梁軍：你比我總結的好，我的語文學的就不好，小時候沒有遇到好老師。
吳玲偉：嗯，看來有刻骨之痛。我記得小米在2015年間手機也遭遇了類似的問題，雷軍親自抓產品抓供應鏈，重新讓小米回到市場前列。樂視和小米都做生態，甚至樂視做得更早，硬件+互聯網，今天小米如此風光，而樂視卻另一番光景，你怎麼看這兩個生態的變化，怎麼看小米和樂視在生態上的選擇？他們分別做對了什麼做錯了什麼？
梁軍：我剛才提到過，每個公司都有他選擇戰略的原因和特定的背景，沒有必要把樂視和小米拿來對比，市場上各種成功和失敗的公司，都有他們成功和失敗的原因。賈總在研究產品和技術方面，以及做用戶體驗的分析上花的時間每天15小時以上，應該不比雷軍少，但公司失敗了，因此還有其他原因。
吳玲偉：那咱們進入下一個問題，關於新視家，為什麼想要做這個項目？
梁軍：我離開樂視後一直思考智能電視這個行業到底還有沒有新的機會，目前看，行業裡大部分公司都處在迷茫沒有方向的狀態，我希望我成立的新公司能探索智能電視的下一波增長浪潮到底在哪裡。
有三個大機會是我看到的：
1、 IoT平臺已經開始成熟，小米給市場做了一個榜樣，有了成功的商業模式，這是電視行業需要注意到了；
2、未來我認為家庭的智能化入口不是音箱，而是電視，只不過電視需要再一次改造。
3、就是有關屏幕這個行業的大趨勢，成本進一步下降，供應量大幅度提高，但傳統的電視每年銷量不會變化，因此大量低成本的屏幕就會充斥在市場裡面以各種形態出現，toB市場已經看到了大量屏幕替代易拉寶和平面廣告，小到大量使用的電子價籤的使用，成本低了，遠程還可以統一管理，效率高了。這些發生在toB市場的變化一定在toC的家庭場景裡面出現，我個人的理念就是在家庭環境裡面未來是一個無處不在的屏的世界。
最後，我的新公司要做的就是建立服務於家庭場景和家庭用戶的基於智能大屏的IoT平臺。
湯明磊：無處不在的屏世界，很具象的未來描述。第一步變革會從哪裡開始？目前會首先提供的產品？
Blues：產品現在做到什麼程度了？
梁軍：公司5月剛開始運營，還處在產品設計的早期，概念設計的後期了。
Blues：可以參考一下韓國的KT。
吳玲偉：我用的樂視超級電視也有語音輸入，你做的新視家比樂視超級電視好在哪？有什麼不同？
梁軍：目前樂視上面的語音從輸入角度是近講，我希望構建遠講+近講的組合，從軟件層面，要建立多NLP的協同方式並針對特定應用把TTS做的體驗更好一些。
51CTO熊平：樂視的問題，除了因為老賈對戰略和資源的判斷，其他的高管團隊，是否應該承擔責任，應該承擔什麼樣的責任？
梁軍：我認為都要承擔一定責任，尤其是對資源和資金的浪費，管理的粗放都有很多，有時候我自己都覺得在聯想搞了多少年的報表和經營，怎麼到了樂視都不會了，因此我們在說賈總問題的時候其實我們自己也要深刻反思。
吳玲偉：當年樂視的用戶做得是不錯的，重新出發，怎麼去吸引用戶來用，你的用戶畫像首先是哪波人？
梁軍：針對25-35歲的年輕人，我們正在研發的新一代創新電視就是為這些人的新生活開發的。
吳玲偉：現在90後00後看電視的時間越來越少，更多在手機和pad上，為什麼你認為家庭智能化的入口在電視上？
梁軍：你和朋友聊天的時候是睜著眼睛聊還是閉著眼睛聊天？人和機器的溝通也一樣，語音加顯示都不可少，而且顯示能提供更多的信息反饋，因此，家庭智能的主要入口不能少了大屏顯示。有些內容在大屏上面比小屏好體驗更好，不是什麼都是小屏能替代。今天的世界盃，如果不看大屏電視，而是用手機看，這個體驗好不了，還有其他一些應用也一樣。家庭場景一定是解放雙手的場景，也一定是大屏幕老遠就能看清的場景。
吳玲偉：這算是你第一次創業嗎？你怎麼看待這次創業？怎麼定義成功和失敗？
梁軍：在樂視算半個創業，基本算從1開始建立電視業務，不過有樂視平臺，有些事情我考慮的少，現在是從零開始，挑戰不小。
吳玲偉：這次創業怎樣算作你心裡的成功？
梁軍：關於成功和失敗，我其實沒有什麼深刻的哲理，能把自己想的付諸行動，而且堅韌不拔，就能做出點成績，而且，只要真正努力了，經常是東邊不亮西邊亮。
吳玲偉：哈哈，東邊和西邊，結合大屏，你會在IOT方面做哪些佈局呢？什麼會成為新視家最大的殺手鐧？
梁軍：說實在的，必須要業務能成功才行。現實一點就是產品能賣出去而且有人買才行。能掙錢也是成功開始的標誌。
吳玲偉：我創了幾年，非常同意你的觀點。能賺錢，有可持續的盈利模式非常重要。
吳玲偉：結合大屏，你會在IOT方面做哪些佈局呢？什麼會成為新視家最大的殺手鐧？現在方便透露嗎？
梁軍：很多人都問我有什麼必殺的辦法，我說沒有，也許在互聯網領域能突然冒出共享單車這樣的市場，但在硬件領域，一定是堅持做好產品，打磨，再加上一點創新才行。而且，在中國市場上再好的創新硬件也只能佔成功的50%，另外的50%就是要把產品賣出去，這是硬道理。
吳玲偉：你一直在做研發，在新視家裡會有自己的自主研發嗎？在AI領域你會自己去做一些探索還是採取合作的方式？
梁軍：合作和自主研發相結合，尤其在AI領域要能建立自己業務的特色，需要有自研的能力。
湯明磊：對於新視家，您如何看待它的進攻力（快速擴張能力和核心競爭力）、防禦力（壁壘門檻護城河）和想象力（未來擴張與生態成長可能）。
梁軍：說實話，想象力很大，進攻性還在研討（看如何定義進攻，我現在希望開拓新市場，或者說新的家庭場景），防禦能力考慮比較多的，一個是要有建立家庭生態的能力，這就是壁壘，二是做精品，這不是有錢就能做到的，但我認為我們這幫團隊有這個基因。
吳玲偉：我看到這次創業你自己投入了很多錢，可見你對這次創業的重視，什麼樣的失敗是你自己所不能容忍的？
梁軍：最大的挑戰是擔心發展方向不夠清晰，人心散了，公司就完了，因此我今天特別理解了創業三要素，找方向，找人，找錢。百聞不如一試。
吳玲偉：我其實挺好奇，在離開樂視到你重新出發的半年裡，你做了哪些準備，有哪些反思和行動？很多時候留白是為了更好的刻畫，蹲下是為了更好地起跳。
梁軍：先睡了兩個月覺，實在太累，而且把白頭髮睡沒了，再有就是鍛鍊身體，為下一波做準備。這些消耗了不少時間。然後就是走出去見世面，過去都是在辦公室等人來拜訪，或者和團隊開會，現在主要時間到處看世界，修正我的思路。最近半年我認識的行業人士比之前3年都多。
龍兵華：白頭髮能睡沒？求方法。
梁軍：你先搞三年睡眠不足把白頭髮搞出來，然後就知道方法了，另外就是多欠別人的錢，白頭髮也立即出來，不欠錢了，白頭髮就少了。
吳玲偉：很幸福的一段時光啊，難怪我約你都約不到。哪些思路在這過程中有變化？
梁軍：從一開始離開樂視感覺要把樂視乾的事情繼續下去，不想服輸，到後來的冷靜思考環境找新機會，不能在延長線上競爭。
吳玲偉：要顛覆自己親手做的超級電視？
梁軍：現在不敢隨便用顛覆了，說多了就不值錢了，類似重新定義之類的話也要少說，做就行了。
吳玲偉：目前在找方向、找人、找錢這三方面，你覺得準備得怎麼樣？1-10分分別在幾分呢？
梁軍：找人8分，找方向，我感覺7分，目前每天還在思考這個，找錢，我自己的能力4分，因此找了一個能找錢的合夥人，這個動作我認為9分。
吳玲偉：好，最後一個問題：你對未來消費升級和家庭場景趨勢的看法？
梁軍：兩個看法，一是家庭場景的商業價值的開發從產品到平臺，從設備為主到用戶和數據為主，剛開始，未來機會很多，二是消費升級，換句話講，中國人不缺錢，缺好產品，在這點上堅持不懈一定有回報。
吳玲偉：你希望你和新視家在這個趨勢中起到什麼作用？
梁軍：兩個，一是為電視行業基於新的宏觀環境技術環境下探索新增長點，二是做一款大家喜歡的創新產品，讓用戶知道中國不是僅僅有便宜貨，還是有好東西的。
吳玲偉：如果新視家可以做十年，你希望大家如何評價梁軍這個人？你希望大家怎麼評價新視家這個公司？
梁軍：我對大家如何評價我不感興趣，而是希望大家知道和在使用我們團隊開發的產品，而且反饋ok。
吳玲偉：果然只聚焦在用戶和產品上，一切成敗皆來自於此，贊！今天我的提問基本上差不多了，不知道你還有什麼想補充的嗎？
梁軍：沒有了，要補充需要另外兩個小時給我機會演講才行，非常感謝能給我這個機會和大家分享。
吳玲偉：哈哈，也謝謝梁軍，簡單、率真、直接、極致！也祝福你一切順利！遇到鬱悶的時候咱們可以約著喝酒。要找錢可以找我幫忙。其實我離開聯想也有接近半年的休整期，用於休息和思考，今天想想人生裡留白的時間非常可貴。有一首詩送給梁軍，也送給各位，是唐朝布袋和尚的：
手把青秧插滿田，低頭便見水中天。
心地清淨方為道，退步原來是向前。
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