上週幾家城商行小範圍交流會上，就有某行某部門負責人，毫不諱言得說，在金融科技的認知上，最應該被洗腦的人，不在部門層面，而是行領導們。雖然有些政治不正確，但他說的，也有些道理。否則，行領導嘴裡說著，金融科技咱們行非常重視，我也非常重視，你去推吧，你去推吧……但凡在銀行混過的都知道，部門這個層面都有自己的屁股，自己的KPI，而金融科技短期內只能談戰略，又有什麼底氣去跟其他部門談利益呢？而戰略，不是部門層面的事情，A部門和B部門只能是利益交換，聊戰略，誰幫著發獎金呢？
這也是為什麼，在另一次金融峰會上，也有大膽的銀行從業指出，儘管很多銀行都口口聲聲金融科技是大戰略，但戰略從來不是貼在牆上，掛在嘴上，或者寫到會議紀要上，而是必須有一系列制度、流程、資源、人力、獎懲相配合。否則，那隻能叫故事，一般都是創業公司忽悠風投的。
我是傾向於把金融科技的步履蹣跚歸咎於土壤問題，但國內銀行千百家，差異又是如何產生的呢？還是跟一個個金融從業相關，還是人的差異。
那麼，人的差異是如何產生的呢？認知差異，包括認知過程和認知結果。認知這件事，並非說，天空為什麼是藍色，地球為什麼是圓的，這叫知識。我所理解的認知，包括知識、學習知識的方式、對知識的態度和抽象，以及對後續行為的指導。
長輩教導我們，不瞭解一個人的過往就不要評價一個人的行為，其今日之思維見知，必是他日之因果，緣起緣滅，皆有緣法。我們身處社會，見世間百態，難免會有疑問，這個人為什麼這麼想，為什麼這麼做，怎麼如此匪夷所思，而一旦我們循著這個人的人生脈絡，總能尋到今日之因。
也就是說，每一個人的認知，很大程度上是歷史的，其經歷種種，經歷種種的體驗，經歷種種的思考，經歷種種之後建立的價值觀和行動指南，不是一朝一夕就可以改變的，甚至是不願意改變的，改變必有代價，必有成本。所以，過來人，也常勸剛剛結婚的小夫妻，不要嘗試去改變對方，接納才是長久之道。
如果不僅僅是一個人，而是一群人，都有類似的見知，且有相關的利益，在其固有的習慣範式中生活得好好的，又不是活不下去，又如何嘗試改變呢？我們往前追溯百年、千年，看生產力和生產關係的更迭，當一種新的生產力代替原有舊生產力時，是同一批人石器換了青銅？鳥槍換了大炮？手工勞作換了機器工廠？
不是的，代表新生產力和代表舊生產力的，很大程度上不是一批人，因為與新生產力相匹配的是新的生產關係，這也決定了很難是一批人。
不換人就想換生產力，換生產關係？幾乎不可能，儘管這些不同的人就在一個社群，一個組織。
拋開生產力和生產關係的饒舌討論，還有一個例證。摩爾有一本高科技市場營銷的經典著作叫《跨越鴻溝》，在書中，他把高科技的市場人群分為五類，創新者、遠見者、早期大眾、後期大眾、落後者。其中遠見者叫early adopter，早期大眾叫early majority，這兩者都帶early，區別是什麼呢？前者願意擁抱風險，而後者拒絕風險。
世界上最遙遠的距離不是天涯海角，而是同在一桌，你吃你的五仁，我吃我的鹹蛋黃，比之更甚的是認知的差異，你喜歡慵懶的舒淇，我喜歡英氣的湯唯，這才是不可跨越的鴻溝。
對金融科技的認知，也是一個歷史的過程，由見聞積累，隨閱歷加深，我認為這其實並無對錯，其中玄妙稱之為見證。當你看到金融科技帶來的業務變化，並偏好其正面效果時，你會把金融科技看做一種必然，煌煌大勢，這是見證；當你偏見金融科技的負面效果，或者未曾見知，未曾閱歷，你會對金融科技敬而遠之，或，躊躇不前，這也是見證。
在此討論我對金融科技的幾個認知，並認為這幾個認知的缺失，是銀行業市場early adopter和early majority的區格，一念鴻溝。並多囉嗦一句，本文中但凡提及金融科技，只是借其名，但不延展其義，因為金融科技的內涵和外延從來沒在市場上達成過一致，商業詞彙罷了。
金融科技是必然
我從不跟別人討論金融科技是好是壞，因為刀沒有好壞，蒸汽機也沒有好壞，大數據也沒有好壞，但可談其先進性，因為我們討論金融科技，本質是討論一種先進的生產力。汽車剛剛出現的時候，還跑不過馬車呢，彼時還有現在看來匪夷所思的規定，汽車不能快過馬車。
在金融科技認知的兩岸，一邊是像我這樣，認為金融科技，只需要考慮怎麼用，而無需考慮要不要用；而另一邊，或許還在考慮要不要的問題。
資源的重新分配
關於資源分配的認知，也可以例證。網絡金融部，也是總行一級部門，但獨立法人的直銷銀行，或者獨立核算、獨立運營的事業部，更有活力和潛力。因為金融科技的應用，本質是資源的重新分配。
在銀行，網絡金融部本質上沒有存在的必要性，每一個網絡金融從業的使命就是把這個部門搞沒了，網絡金融部的存在是當前歷史階段的選擇，是一個過渡部門。因為對銀行而言，不應該讓一個部門來搞網絡金融，網絡金融應該是所有業務部門都應該做的事情，你能想象，每天只讓某幾個人或者某個部門用電腦嗎？
讓我們掰著手指頭數數，哪些業務是網絡金融部能做，而其他部門不能做的？現在市場上每一個網絡金融創新產品，都有對應的原業務部門，尤其是金融要回歸本源，無非是原業務通過金融科技手段，變得更加花哨了。
這就導致，網絡金融部做的每一個業務，都是有主的業務，但網絡金融部用金融科技的方式改變了原有資源的調配，或縮短，或增加，或引流，或輸出，或去除，或新增，資源調配的改變導致利益分配的改變，這就導致矛盾。
有人或許以為，跨部門協調就好了嘛，這種想法太天真，必須清醒得認識到，誰見過不內耗的跨部門協調方式？或者，誰才能夠高效得跨部門協調？只有充分認識到，金融科技的本質是資源的重新分配，利益的重新劃分，才算靈臺清明。這也是很多銀行的網絡金融部處境尷尬的原因，多數淪為了渠道。
風險的顛覆認知
世界是因果的，還是隨機的？在對世界的認知沒有進入量子領域之前，我們發現的物理學規律，都是因果的，比如牛頓力學、光學，而隨著波爾、普朗克、愛因斯坦、薛定諤等人披荊斬棘，量子世界撲面而來，世界本源的面紗才揭開一角，我們的世界，是宏觀相對因果，微觀絕對隨機的。
再考慮，我們銀行對風險的把握。
之前，我們放貸款看待風險，第一還款來源是流動性，也就是現金流，第二還款來源一般是抵押或擔保，這兩者都是對還款能力的約束。這個標準放在大額度還可以，放在小額度，就出現問題了，一方面銀行無法擔負盡職調查的成本，另一方面客戶也邁不過這高高的門檻。
金融科技，大數據隨之而來，金融行業開始嘗試用數據來描述刻畫一個小額貸款者，衡量其還款意願和還款能力。這時候，就有人老氣橫秋得質疑：我幹信貸幹了20多年，別跟我搞這些虛的，哪能憑互聯網數據就放貸款？
其實還是認知的問題，什麼叫大數據？大數據是應運而生的，大規模存儲、高速度運算、移動互聯網，導致了這樣一個結果：人之一生之一言一行，在網上皆有痕跡。這是什麼意思？哪怕我沒見過互聯網對端的一條狗，我能比這條狗本身更瞭解他自己。因為人腦的記憶和刻畫是有限緯度，你能用100個緯度的數據描述你的朋友嗎？不能。而大數據可以用上萬個緯度來描述他，精確到時分秒，精確到百米內。
這是一個風險的顛覆，我們對風險的刻畫已經由現實世界走向虛擬世界，而虛擬世界更加準確。
再進一步，在小額領域，客戶千千萬萬，我們的確在用大數據刻畫每一個人的，但對風險的整體判斷，其實不再關注每一個具體的個人，反而用概率來描述某個群體，可以放貸的人群落在某個概率區間，或者用不同的刻畫緯度去圈出去一個概率區間，如此，對每一個個體，就是隨機。這也是為什麼，用大數據刻畫，更關注數據之間的相關性，而非因果性，大數據之下，無因果。
再進一步，大額領域，不是不能用大數據，而是你不掌握這些大數據，現在供應鏈金融逐漸火熱，就是把觸角延伸嵌入到企業生產經營的方方面面，當掌握的數據膨脹至大數據時，也可以不要抵押了，現在這些在中小企業信貸領域，已有不少成功案例。
這是風險的第二個顛覆，在大數據之下，概率和相關性，才是真相。
組織的自我變革
金融科技本身就是生產力，而我們上初中時就知道生產力和生產關係之間的邏輯，新的生產力誕生了，就要求有新的生產關係與之匹配，否則，舊的生產關係就會阻礙生產力的發展。
金融科技的突出特點是數據多到海量、運算快到毫秒，這推動了產品和業務的飛速變化，把服務體驗推進到千人千面，同時個體、小部落覺醒，生活要有味有品，反過來追求更加個性化、定製化的產品和業務。
銀行原有的機制、文化、制度、人力、流程、節奏如何有效得服務這個時代的用戶？
沒有比較就沒有傷害。如果向用戶提供金融服務的只有銀行、證券、基金等也就罷了，或可稱之為傳統持牌機構，畢竟已經建立了固有的生態鏈和業務邏輯，但隨著快捷支付、餘額寶、白條、現金貸等的出現，以及互聯網巨頭髮起的民營銀行衝鋒陷陣，傳統持牌金融機構被迫轉型，與金融科技企業從橫眉冷對走到曖昧甜蜜，並且隨著轉型的深入，越來越多的金融從業認識到，只有組織的支撐，金融科技在銀行才能海闊天空，但組織的配合？這絕不是一個簡單的事情，絕不是。
我們看這些金融科技公司，其生產力和生產關係是匹配的，在戰略、股權、制度、架構、人才、流程、研發、運營等方面是配套的，從誕生那一天開始，各要素是互相支持的，猶如水乳交融。而我們再看銀行，很大程度上，不要妄想股權支撐，沒有擁抱風險的內外部環境，沒有容錯機制，沒有人才機制，有的甚至連獎懲都沒有，既有外部的約束，又有內部根深蒂固的枷鎖。
銀行的方方面面各個要素就好似一個木桶的塊塊木板，所謂先進銀行同業就是長板挺長，短板也不那麼短，還能配合一下，而保守或者落後同業，即使有個長板，但也會因為其他木板太短，導致無法協調發展，只有曇花一現的業績。
什麼叫組織？就是調配人力物力財力等資源的方式，而不僅是如何把人組織到一起。組織中的個體，再如何苦痛掙扎折騰，沒有人財物支撐，必然是白折騰。
同時，為了避免某個人單獨決策和執行推進，有狹隘和不足之處，可以不遵從原有體制建制，跟隨項目或者目標搭建小組、小團隊，由這類小團隊自行決策執行，人數也不用多，三四人足以，一方面三人賽諸葛，另一方面也可以讓員工成為多面手，不至於埋頭某個小的細分，影響個人全面發展。
其實，並不奢望整個組織的自我革新，能提供一套容錯機制就好，設定一個風險底線，或者風險基金，只要不踩監管紅線，就應該幹起來，就像小馬過河一樣，你自己不試試，怎能人云亦云，其實很多網絡金融創新的風險，只有自己跑起來，才知道，既不像老牛說得那樣淺，也不像松鼠說得那樣深。這即是見證，也是求證。
再回到認知這件事，是客觀的見知閱歷形成了主觀的認知指南，不能非得到了走投無路的時候，才開始重視金融科技，才開始重視金融科技的落地。滾滾的時間洪流，眼花繚亂的產品迭代，科技新名詞的此起彼伏，已足以引導我們去改變認知，不垂手做壁上觀，因為迭代的速度的太快了，亡羊之後再補牢，已經沒人討論羊的問題了。
道家的金仙，佛國的菩薩，都是一種果位，不是靠誰封賞，而是需要本人發下大宏願，一步步去求證。地藏王菩薩說，“地獄不空，誓不成佛”，這也算大宏願。如果已立願，而不去實現，會怎樣？那就墮落了，相當於自斬塵埃。如果發願，而不去守願，證願，那永遠也到達不了願心的彼岸，還不如不發願。
就例如，我這樣的胖子，發願減肥，我必須制定計劃，每天都要實施，並保證落地，如果三天打魚兩天曬網，違背了自己的願心，跟自己打自己臉無異，形同墮落。那還不如干脆一開始就不要發願，就不要在健身房擺個pose就發朋友圈，安安心心做個安樂的胖子。
銀行也是如此，如果把金融科技、線上轉型、數字經營等等寫入戰略，寫入紀要，就相當於發願，“我有大宏願”，那就要一步步去求證，最起碼的，要去擁抱並逐步接納金融科技的見知並嘗試去改變認知，不改變認知，依然遵循著舊有的邏輯，碰到事情碰到困難，以過去的邏輯來論述新的事物，如果再沒有試錯的包容機制，那幹嘛還要發願呢？
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