本文根據華夏基石變革企業家研修營＆正和島“走進溫氏”學習交流內容整理而成
對話 / 周其仁，著名經濟學家；溫志芬，溫氏集團董事長；彭劍鋒，華夏基石管理諮詢集團董事長；丁邦清，廣告策劃專家
近日，華夏基石變革企業家研修營＆正和島“走進溫氏”，經濟學家周其仁教授、管理學家彭劍鋒教授、廣告策劃專家丁邦清就“溫氏模式”與溫氏集團董事長溫志芬進行了對話，交流了溫氏成功的關鍵，特別是對溫氏模式的迭代升級問題進行了深度探討。特將對話實錄發佈，供企業界同仁學習。
一、溫志芬董事長：溫氏是誰，事業的發展靠什麼
溫志芬：歡迎各位教授來到溫氏集團，彭教授和丁老師是老朋友，對溫氏很瞭解，周其仁教授是第一次來溫氏，所以我先從三個方面簡要介紹一下溫氏集團。
1.發展概況
1983年，溫北英先生創立了溫氏公司。
當時，中國剛剛改革開放不久，溫北英先生是國有企業的一名公職人員，他所在的食品公司鼓勵員工停薪留職。溫北英先生響應號召，作為一名核心人物，聯合周邊的親朋好友共7戶人家湊集了8000元，一起創立了一個小鄉鎮企業。
1993年，成立溫氏集團； 2015年，合併大華農（2011年上市），實現整體上市。
2.產業結構
溫氏的組織架構是比較完善的，按照國家對上市公司的要求和規範進行設計。
溫氏主業非常突出，當前有兩大業務：一是養豬，佔比63%；二是養雞（包括部分水禽，更確切地說是禽），佔比31%。其他業務配套加在一起起來，構成了2017年557億元的銷售收入，總資產是490億元。
2017年，總銷售額下跌，是因為一季度遭受了非常嚴重的流感事件的衝擊，同時，豬價有大幅度的殺跌，雖然總產量是增長的，但是價格影響非常大。2018年，估計會恢復增長。
溫氏養的雞是土雞，現在叫國雞。當前，溫氏肉雞業務有7.76億的規模，為全國最大。2012年最高，共有8.6億隻。
2018年，溫氏的豬產量還會快速地增長。不會因為當前的售價較低就放慢腳步。肉豬方面，主體上是三元雜和四元雜為主，也有一些瘦型豬。
水禽方面，共有3000多萬隻。先養的是番鴨，現在正組建專業團隊，在水平方面發力，未來幾年可能會有較快的增長。
還有一些配套的設備，是為我們自己配套的，也有外銷的一些業務，也供市場。另外，溫氏是廣東省最大的奶牛養殖企業，也有一個加工廠。
還有雞的屠宰加工，佔香港市場30%多的比例還有一個配套業務是動物保健品業務，大概有十六七億產值。
溫氏最近做的是生鮮連鎖，170多家門店，打通了產業鏈的下游。原來溫氏基本沒有做下游，現在全力以赴做這事，在深圳、廣州都有門店，希望把產業鏈延伸下去。
2017年，溫氏在廣東省企業500強中排名第28，在廣東民營企業100強中排名第12。
3.溫氏的四個發展驅動
溫氏這麼多年的發展靠什麼？靠三個驅動力：第一個是模式驅動，第二個是技術驅動，第三個是文化驅動。最近我們提出第四驅動力——資本驅動。
（1）模式驅動。溫氏採用公司+家庭農場的模式實現發展，對各方來說都是一種雙贏，特別是現在中央精準扶貧，希望大企業帶動農民發展，而不是代替農民發展。溫氏根據國家的要求，發展上一直採用公司+農場（農戶）的模式，得到多方認同。現在幾乎每個月、每個星期都有地方政府來招商，溫氏的發展機遇是不缺的。很多地方不歡迎養豬企業，但溫氏特別受歡迎。現在，家庭農場有5.54萬戶。2016年，家庭農場收入79億元，戶均十三四萬的收入。模式方面，溫氏還強調機械化、專業化與規模化的生產。
在技術方面，溫氏在7年前就提出要把環保打造成核心競爭優勢。這兩年溫氏為什麼能賺錢？因為人家拆得差不多了，我們基本上沒拆。當時溫氏先知先覺，沒有逃避環保責任，把它變成一個機遇。當然，環保也不是說做就能做的，必須要有技術支撐，沒有技術支撐的話，投多少錢上去都是沒用的。這幾年，溫氏在環保上做得比較好，在技術上基本是成熟的，接下來就是要一代代地改進。
在管理方面，溫氏利用計算機技術、用網絡進行管理。現在正在提出另外一個競爭力——希望通過5年左右時間，把互聯網+技術打造成為溫氏的核心競爭優勢。為什麼這樣提？5年之後，環保優勢可能沒有那麼明顯了，取而代之的可能是提升效率、改變整個流程，用信息化去改變，贏得未來的競爭。所以現在溫氏花很大的投入打造互聯網+的技術持續投入，這是溫氏的信息化優勢。
（3）文化驅動。溫氏很強調企業文化，股東會、董事會也很規範。文化有什麼好處？能夠把農戶、員工、股東、客戶、社會組織起來，通過整體利益合理的分配，使得這些主體支持企業的發展。特別是股東、員工，在企業發展過程當中獲得合理的收益，向心力很強，一致行動，非常團結。5萬多戶農民，對收益總體上是比較滿意的，所以現在發展農戶不是特別難。
溫氏積極履行社會責任，每年都捐錢，扶貧幫困助學。現在溫氏最大的社會責任是協助政府精準扶貧，在全國各地廣泛用模式來實現溫氏的社會責任。
（4）最近我們提出的第四個驅動力是資本驅動力，希望跟國內優秀的同行企業共同發展，跟大企業聯合打造一個生態圈，通過資本實現發展。因為溫氏上市之後，資產負債率是很低的，只有30%，壓力是很輕的，屬於輕資產。所以希望發揮資本的優勢，這一點是今後努力的方向。
二、彭劍鋒教授：溫氏是一個獨特而與眾不同的企業
彭劍鋒：我關注溫氏是從上世紀九十年代開始，1996年，我和六和集團創始人張唐之一起來溫氏考察，當時有三件事令人印象深刻：一是參觀了溫氏封閉式種雞廠，覺得溫氏很重視研發新良種，對研發是真投入；二是溫氏企業+農戶模式很成功，那時在新興縣公路兩旁，可看到一排排整齊的雞舍，溫氏有效地將農民組織起來共創共享；三是溫氏搞全員持股，那時有幾百個股東，華南農業大學許多教授都持有溫氏股份，那時就感覺溫氏這個企業與眾不同，了不起，將來必成大業。及至這幾年借諮詢服務的機會，開始深入研究溫氏的獨特成功之道，對溫氏人和溫氏企業更加心存敬意，所以我還專門寫了一遍文章《中國最好的企業除了華為還有溫氏》。我覺得，溫氏的獨特性及與眾不同體現在以下幾個方面：
（1）新興縣是禪宗六祖慧能故里，是中國式佛教思想的發源地，這個地方是有深厚禪文化底蘊的，溫氏的創始人溫北英創業伊始就能提出齊創共享的價值觀，我覺得跟這塊文化土壤的滋養是密不可分的。禪倡導“明心見性”“佛在我心”，修行不必拘泥於繁瑣的形式，處處都是禪，工作場就是道場，奉行簡單、自然、極致、務實的生存法則。我們在給溫氏做項目的時候，深感和溫氏人打交道不復雜，單刀直入，溫氏人很簡單、很質樸，但做事很務實，很認真，將事情做到位，做到極致，這符合禪意。溫氏能夠把產品做到極致，把養豬養雞做到極致，這確實是有文化底蘊的。
（3）溫氏重視知識與人才，在人才上舍得投入，捨得分享。溫氏在中國企業最早推行全員持股與利益共享機制，上市前有六千八百多個股東，溫氏四兄妹加起來的股份只有百分之十幾，通過利益共享機制吸納和凝聚了一大批人才到這山溝溝裡來創業。
（4）與農民建立了信用承諾關係，通過企業+農戶模式，將分散的農民有效地組織起來。企業+農戶的模式並不是溫氏首創，上世紀八十年代泰國的正大集團就首創了這種模式，後來褚時健在菸草行業也首推企業+農戶模式，我和施煒老師於1995年也在山東六和集團推萬戶養殖致富示範工程，但只有溫氏做得最長久、最徹底，跟農民關係最鐵、最有效。為什麼溫氏的企業+農戶模式能成功？關鍵一點是什麼？是對農民講信用，承諾的說到做到，比如遇到禽流感，1997～1998年發生禽流感，補貼了2.8億給農民，2004～2005年，因為遇到了禽流感H7N9，養雞戶損失慘重。為了扶植養雞戶，溫氏把在養豬上賺到的44億拿出來，補貼了36億給養雞農戶，使養殖戶只要跟溫氏幹，可免天災之禍。這一點其它企業很難做得到。一般企業做不到，真到了生死攸關的關頭還是先顧自己，所以我覺得溫氏跟養殖戶的這種感情、這種信心、這種信任承諾機制，是中國企業最缺的。溫氏在利益面前、在關鍵時刻講承諾，信任承諾關係就建立起來了，農民就願意跟著溫氏幹。
（5）溫氏的模式是平臺化管理+分佈式生產。溫氏的組織管理模式就是現在基於互聯網的主流範式：平臺化+分佈式作業。1990年代起，溫氏就開始做信息化，在一個信息平臺上實現統一的良種、統一的飼料、統一的信息化、統一的銷售平臺。通過互聯網的連接將56000個農場聯接在一個平臺上實現分佈式作業，這實際上是互聯網的組織模式，叫平臺化+分佈式，只是現在還沒有形成生態化。下一步，要考慮如何來打造、構建整個產業生態優勢，包括生鮮、食品、跟資本合作，形成整個供應鏈的產業生態，現在還沒有達到，但已經有了生態化的戰略的部署。平臺+分佈式+生態，是未來互聯網的三個最核心的特點。現在，溫氏在前兩項中是中國養殖企業做得最好的，分佈式解決了養殖場責任心的問題，真要自己建56000個家庭農場的話，太分散，職業經理人隊伍沒法解決。但如果農場是農戶自己的，那就解決了責任心的問題。集約化的管理有集約化、規模化的優勢，統一飼料、統一良種、統一標準化養殖，再統一銷售，解決了規模和活力的問題，企業完全自己建養殖場，一是資金投入壓力大，二是難以解決責任心的問題。我認為溫氏更結合中國實際，更接地氣，輕資產，解決責任心問題，不與農民爭利，這是溫氏很大的一個特點。
（6）溫氏兩任董事長都尤其關注環保問題，是有眼光的，因為在十年以前先知先覺就看到了中國未來對環保的要求，溫氏趕上了這一輪環保紅利。其它的豬場雞場關了，溫氏提前改造，是因為他們敏銳地提前看到中國農村的汙染是個最大的問題。所以，溫氏在環保技術上是行業裡面領先的，一個是良種，一個是環保技術，還有一個是養殖設備技術。養殖設備的建設速度非常快，模塊化、標準化，從模式上來講，確實溫氏模式是值得研究的。但是我認為，溫氏模式不在於創新，在於真正基於信任承諾關係，把模式真正界定清楚。
（7）文化驅動。溫氏人很質樸，打交道很簡單，沒有什麼疙疙瘩瘩，這是我跟溫氏人打交道時很重要的感受。很多問題是單刀直入，有問題談問題，不遮遮掩掩，溫總很低調務實，沒什麼架子，不像有的企業家架子太大。溫氏的淳樸作風，是與眾不同的。再一個，團隊很努力，很穩定，一直沒有變，這是中國企業成功很重要的一個要素。中國企業基本上都是高層幹仗，幹到最後，整個戰略方向就左右搖擺。溫氏的整個戰略是堅定的，最早是養豬，後來是養雞養豬，一直專注畜牧養殖領域。
所以，溫氏可圈可點可總結的地方其實是很多的，包括模式創新、技術創新，再一個是股份制，真正有六千多個股東，而且最早時自己搞了一個內部股份制交易，每個月交易一次，內部可以掛牌，可以競價，可以買賣，按照淨資產，不能超過淨資產的三倍，這在全世界的企業裡面都很獨特的。
將來，溫氏本質上是一個互聯網企業。為什麼傳統企業不傳統，溫氏從1990年代搞信息化，2003年搞物聯網研究院，現在絕大多數農場實現可視化，數據上移，大數據決策，數據化管理，這是數據驅動平臺化管理，真正進入產業互聯網時代。線上往線下叫互聯網+，傳統企業加互聯網叫+互聯網，這是符合現在數字化轉型時代實體經濟跟虛擬經濟的融合趨勢的，所以我覺得，可能未來的互聯網企業叫產業互聯網企業，溫氏本質上是朝著產業互聯網企業方向去發展。將來，起碼生產運營這一塊是實現了基於互聯網的數據化運作，現在跟消費者這一端還沒有打通，生鮮、物流、食品跟消費者一旦打通，溫氏就是一個真正意義上的互聯網企業，我們叫產業互聯網企業。
我認為，未來的互聯網企業不一定是BAT，可能是華為、溫氏這種線上線下真正融合在一起的企業，用互聯網思維、互聯網技術去打通生產跟消費者之間的關係，現在已經把生產打通了，但是還沒有打通消費者。溫氏現在跟56000個家庭農場之間的信息上移，在大廳能直觀地看到每天賣了多少飼料，消耗多少。數據上移，依據大數據來做管理、來配置資源已經做到了，但是最終，整個產業鏈要延伸到食品、延伸到加工這一塊，真正連接消費者。
將來溫氏能夠打通消費者這一端，戰略上已經做了佈局：第一是產業價值鏈延伸到終端上去，第二在朝產業互聯網的方向去發展。不管叫+互聯網還是叫互聯網+，都是傳統產業跟互聯網的結合，用互聯網思維、互聯網技術去改造傳統產業，這是數字化時代轉型的一個發展方向，是線上線下的高度融合。現在馬化騰、馬雲都在定義什麼叫數字經濟，他們定義的數字經濟就是用數字驅動實體經濟和虛擬經濟的高度融合。所以馬化騰和馬雲都在大量收購線下。但是我覺得真正要玩產業，還是需要做過產業的人，然後用互聯網的技術、思維去改造，真正實現線上線下結合，未來的互聯網企業，可能是華為、溫氏、蘇寧這種。
真正做到終端消費者裡面去，品牌的投入、品牌的價值提升、品牌的場景是溫氏未來要做的事。
溫志芬：我們是想走通後端，把下游做起來，轉型升級，家禽已經沒辦法按原來的數量增長，即使增長也不是高質量增長，所以要把後面打通，實現有效增長、高質量增長。
彭劍鋒：溫氏還有一個特點，每年的盈利能力，其實是遠遠超越了農業企業的平場盈利能力的。雖然2017年下滑了一點，遇到禽流感，但利潤率還達到13%。溫氏作為一個傳統企業，做出了高科技企業的利潤。
三、周其仁教授：模式是組織技術，模式創新也是技術創新
周其仁：其實模式也是組織技術。一般認為技術是人跟自然關係的解決辦法，其實，處理人跟人之間的問題、特別建立人之間的信任，很不容易。裡面除了有思想問題，還有組織技術，如何系統地讓人互相建立信任，一天一天、一年一年持續下去。這是很不容易的，人的關係很容易變形，甚至可以說比鋼條還容易變形。鋼煉好了不輕易變形，可是人的關係、組織就容易變形，因為人是主動資產，受外部各種想法、利益、風潮的刺激，日久生變很常見。所以能夠持續很長時間做好農戶和公司之間的連接，很了不起。
溫志芬：周教授這麼一說，可見模式是我們的核心競爭優勢之一了。新時期，我們也在考慮一個事情：溫氏模式的迭代問題，怎麼升級？
周其仁：一定要與時俱進，不斷升級、迭代。受你們的超前對環境保護問題重視的啟發，有很多事情十幾年前就要啟動，如果不啟動，到時候就收穫不到果子。
溫志芬：30年前中國的農村跟現在的農村完全是兩回事，原來的農民說：只要有份活給我幹，我就跟你了。現在，是一個職業的選擇，是一個投資，農民除了要獲得投資收益之外，還要成就感等，各方面的要素都要有。
周其仁：所以要想10年、15年甚至20年後的農村什麼樣，有什麼不一樣，要有很大的前瞻性。
彭劍鋒：延伸周教授剛才所講的，模式也是一種技術創新，模式也是一種戰略要素，要想10年、20年後中國的農村是什麼樣，要想迭代升級的事情。
溫志芬：對，原來，勞動力是不算錢的，房舍是不要錢的，村裡面承包的土地是不要錢的，但未來這些都是要錢的。
周其仁：現在到處說土地流轉，一流轉，土地價格就被發現出來了，價格出來就要進成本。
溫志芬：就是說，這個豬舍是他的，但他不一定經營，可能換一個人在經營，比如他已經六七十歲了，原來是建好了一個豬舍可以用30年，建了5年時間，不可能把它毀掉，可能會考慮委託經營。
周其仁：其他的交易發達以後，人還住在裡頭，但已經有了價格。其他交易不發達的時候，他會想自己住在這裡，可以不算錢，其實自己住，也有機會成本問題。到了商業發達的環境，我們花的每一分錢都要看作向銀行借來的才對，這個資源才能配置好。自己的錢也要當作借來的錢用，當借來的錢一樣去管理它，要付息，更要比較不同用錢途徑的“息差”。這個觀念現在城裡也沒完全普及，但是再看10年、15年，我們國民的很多人，包括一部分農民，都會用機會成本的視角看問題。
農村也在變化，從文件上看，土地流轉、跨省交易都釋放了。2004年之前土地指標是可以跨省的，江蘇人可以跑到青海去買塊地，說你墾一塊農地出來，這裡要建房子，付你一筆錢。2004年全停了。今年開始又可以異地建設。這些都會激活最傳統地區的市場的觀念、核算的意識、成本的意識。這個激活對國民經濟是有好處的，幾乎所有資源都要算價錢，這麼用還是那麼用，因為這麼用就放棄了那麼用，放棄的東西如果比這麼用價值還大，就虧了。這個對國民經濟是好的，但是對現場經營的來說，正如剛才溫董事長講的，因為過去我們打交道的很多人是不算賬的，在不算賬的情況下，他對你給他的有些機會很滿意，一算賬以後，他不見得還滿意，這就是挑戰。15年後，這個變量會極速地起來，所以要研究這種模式，就是你剛才出的題目，怎麼讓它迭代，因為農戶不是原來的農戶。
溫志芬：這裡很明顯，我們的農民基本接近60歲，跟我們合作的5萬多戶農民，很快就要陸續退休了。
周其仁：將來的使命就在這裡，光穩定不行，要變更，將來的農民不一定是傳統在農村裡的人。你看各國發達農業的特點，從事現代農業的人，很多是受過良好教育的人，發達國家特別是歐洲、北歐，老爸是農場主，孩子不見得能種地，得考技術資格，考不了證就不能碰，儘管這塊地是你們家的。工人如果不考證就不能摸機器，老爸是老闆，這機器是老爸的，但沒證就不能碰，嚴格到這種程度。
德國工業好，跟這個體制有關。丹麥的農業好，很大程度上也跟這個體制有關。從事農業的人，人力資本要有高度。農業是高科技行業，因為它涉及生命，關於生命的知識積累是很晚的。人類先把天體研究得很像樣，可以放衛星，知道天體運行的軌道，但對自己生的很多病不理解，對生命很多現象不理解。生命科學是非常高難度的，比互聯網、IT技術要高一籌。你看一個種，雞種是中國的，豬種差不多都是外國的。我們將於9月去丹麥，丹麥是值得好好跑一跑的，4萬平方公里，比哈爾濱市還小，500萬人，一年養2500萬頭豬，佔全世界出口的1/3。
溫氏作為中國一流企業，首先要對標更高的標準。丹麥聽著以為是工業化國家，其實豬養得很好，PSY指標（指每頭母豬每年所能提供的斷奶仔豬頭數，是衡量豬場效益和母豬繁殖成績的重要指標）是30，溫氏是24.6，全國平均好像只有17，那你看差多大，這是很關鍵的指標，就是生產率，一頭母豬到底可以產出多少肉豬來。溫氏一定要對標丹麥。丹麥1人平均養5頭豬，中國如果跟它對標，一年就能養60億頭豬！可見不是土地面積的大小，是它在關鍵領域有過人之處，有比較優勢。
我原來做過包產到戶研究，當時一個判斷，叫“小農民大市場”，認為中國將來長遠發展面臨的一個重大挑戰：農民很小，市場很大。從那時起，我就養成了對這個事情兩頭看的習慣，一頭看農業，一頭看食品，從兩頭看同一件事，截然不同的。從農業看是什麼概念？整個農業佔GDP的比例現在是9%，去掉補貼，大概是7%，而且國民經濟越發展，比例還會減少，這是一頭。但為什麼現在都要講三農，因為農村勞動力、跟農業有關的勞動力還有20～30%，9%的產出比例，收入就等於平均水平的1/3，這是要害，所以從這頭看，難得不得了。2017年，農業資本論壇叫我去發言，我就看了一些資料，做了些研究，當時講的時候就講到溫氏，從那頭看，從食品的角度看，只要一小批溫氏這樣的養雞養豬企業，就把中國的雞豬問題解決了。
但從那頭看，幾千萬小農戶，天天想的就是如何補貼、扶持農民，三農難、越喊越難。但是從市場這頭看，是天下第一大產業，從國民消費來看，從家庭消費開支的調查來看，衣食住行裡頭最大的消費就是吃。2017年，中國的恩格爾係數（吃佔消費開支的比例）第一次略低於30%。加總起來算，一年有12萬億，比商品房銷售總量還多。但房子買了去，要住好多年。食品是很少存到第二年的，可見第一大行業還是吃。從吃的角度看，佔消費開支的最大一塊，但吃的東西里頭，“純農產品”比例越來越低，現在吃的是種子研發、保鮮、物流、信息、服務、包裝、銷售，這些東西不是靠農民自己就能加進去的，一定要有轉換，要靠現代經濟體系。現在人們花在吃方面的開支，買原糧的部分很少，包裝物流就去了一大塊，體驗場景花的錢很多，吃的是風味附加值，環境、燈光、概念、音樂等，都在廣義的食品業裡面。原糧吃不了多少，越吃越少，所以你看農業公司什麼特點？農業公司不是生產多少原糧原農原豬原肉，是把這些東西變成消費者能接受的東西，別人加不進去的。比如包裝公司，做不進去，包裝公司不能成為大農業公司，這是要害。從生產角度看，果汁與塑料完全是兩個產業，消費者要喝的果汁，但如果沒有合適的瓶子，現在的城裡人還能爬到樹上自己榨果汁喝不成？
四、未來，溫氏需要系統性創新和變革
丁邦清：兩位老師講得非常好，都非常有高度。我簡單說一下，做幾個補充：
（1）有研究但不夠，還沒有到本質層面。溫氏過去幾十年是一個傳奇，但傳奇是結果，歸因不夠，也就是成功的原因不夠。找到原因很重要，很多企業沒有找到成功的原因，後來就做不到持續成功。也就是說，它贏了，但不知道為什麼贏。養豬、養雞的企業是低門檻的企業，為什麼溫氏能做這麼大？我覺得不是那些原因，那是果，不是因。我分析了幾個原因，時間關係就不說了，簡單提一下，就是要仍然保持公司的格局。制度創新、科技創新都是果，它為什麼會有創新呢？前提是格局。德魯克說得很對：創新的前提就是對自己專業的羞辱。過去做得不對，再創新，否則沿著老路走就行了。這是存在的因，如果不知道這個因，就把握不住未來，可能會丟掉未來。因為你不知道這是個寶貝，把它丟了，但這個恰恰是你的法寶。
第二，迭代的問題。現在面對的是溫氏歷史上最關鍵的時刻，創新不是零敲碎打的創新，而是系統性創新，是結構式創新。比如一個硬殼的動物，能支撐100斤，當需要它支撐1000斤的時候，就要把自己的硬殼變成骨架。這時，不是再靠硬殼來支撐，而是要成為老虎，由骨架來支撐。溫氏的系統性創新，是一次最關鍵的創新。溫氏從不到100億到現在的500多億，十年多時間增長了5倍，那麼，未來十年要增長多少倍？溫氏已經很成功了，但歌功頌德沒有意義，最好的朋友是諍友。未來十年，要增長多少？驅動力的體系來自哪裡？如何結構再造？要有結構才能發揮力量，隔空打炮是不行的，而驅動力要靠結構去支撐。現在，農民和過去十年是不一樣的，再過十年，從產權結構到勞動力結構，都會更不一樣。正如剛才周老師和彭老師所說的，將來的農民，思維和計算方式都會改變，會帶來整個系統性結構的創新。而創新不是把硬殼做大，而是從骨架上改變。
第三，營銷和品牌，同樣存在系統性變革。原來溫氏自己是不做終端的，嚴格來說是個經銷商品牌，只有經銷商知道溫氏是個好企業，人善良又講誠信。消費者不知道是不是溫氏的產品，不像可口可樂，不像蘋果，溫氏還不是一個真正的終端品牌、消費者品牌，而是一個經銷商品牌、行業品牌。未來，溫氏要轉為終端品牌、消費者品牌，這是特別重要的。十幾年前，溫總看了我們的一本拙作，然後跟我聊，那時候有這個意識是對的，但不是特別需要，因為渠道驅動就足以符合企業的增長，所以要花更多的精力和資金在有直接產出的增長上。現在看來，品牌在當時不用發很大力，也是對的，因為資金和精力有限。但是現在，互聯網化以後，消費半徑不斷縮短，很快就是face to face、one to one的銷售模式。這種情況下，新營銷就是剛才周老師和彭老師所說的場景化。消費場景就是生活館，不是生鮮。且會有兩個終端，一個是城市生活館終端，還有一個是農村家庭農場終端，這兩個終端都是品牌的載體和品牌體驗的場景。做到這樣，在品牌和營銷上，品牌及兩個終端的打造才是一個成系統的創新。
彭劍鋒：是的，我非常贊同二位老師的觀點，在不確定的新時代，溫氏同樣面臨全新的挑戰：一是溫氏未來的戰略增長點在哪裡？未來在哪兒成長？未來如何成長？需要完成對未來的戰略思考，切實找到未來做到千億級企業的業務增長點。二是溫氏企業+農戶的模式需要升級、迭代，需要注入更多的人才、技術、品牌、管理的內涵。三是溫氏營銷和品牌能力需要加速提升，過去主要靠經銷商為主體的渠道拉動，未來要做終端，從渠道驅動到品牌驅動，場景化營銷。四是產業價值鏈向深加工、食品如何延伸，如何從平臺化管理+分佈式生產走向平臺化+分佈式+生態。五是溫氏許多骨幹員工套現致富以後如何解決長期激勵與持續奮鬥問題。六是作為中國領先型企業，如何持續領先，溫氏的標杆應將眼光投向全球或跨界其它產業對標。七是在技術創新上要提高技術創新在產品中的比例，提高技術創新附加值。八是要優化人才結構，引入跨界人才，多用年輕人，目前農場主和溫氏管理團隊總體年齡偏大。
溫志芬：十分感謝三位教授對溫氏的肯定和厚愛，三位教授所提的建議十分中肯、接地氣、有價值，我們會好好研究。由於時間關係，今天先交流到這裡，我們一起去見見來訪的其他企業家。
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