本文根據華夏基石e洞察【思享會】總第180期苗兆光博士《小米生態鏈是如何煉成的》主題分享整理而成
文 / 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
各位華夏基石e洞察管理思想群群友，大家好！剛才主持人談到如何學習管理知識的問題，我接著談一下我對學習管理知識的理解。上週和萬孚生物總裁李文美教授聊天，談到一個問題：為什麼很多有成就的企業家沒有受過什麼教育，而另一方面許多接受過高等教育的人卻成就平平？李總給出的答案讓我很受啟發：一類是一手知識，即來自於實踐的知識；一類是二手知識，即通過看書、聽別人講的知識，這些知識來自於別人的總結提煉。那些有成就的企業家，往往在年少時就已經歷事，身上積累了大量的一手知識，這些知識來自他們親身經歷的感悟和體驗，使用起來往往駕輕就熟，直達目標；而那些讀了很多書但缺乏實踐的人，身上雖然有大量的知識，但這些二手知識很難被調用，使得這些人做事缺乏質感，做成事的概率大大降低。
作為管理研究者，為了使自己傳遞的知識更容易被人理解，讓人掌握二手知識的時候更有質感，通常最有效的辦法是研究案例，儘量少講乾巴巴的管理知識，多講活生生的企業案例。今天我們不是單純給大家講商業模式的問題，而是拿小米的案例來跟大家交流。
我研究小米已經有4年時間。從2014年開始主動關注小米，然後系統地研究它。但是之前一直沒有在這麼大的場合裡講過，只是寫過一些文章或在小範圍內談論過小米的案例，主要是因為對一些案例的結論的提出需要時間的考驗，需要較長時間來觀察這個企業，才能讓結論更具有可靠性。有了4年的研究積澱，今天大膽地跟大家講一講。
一、經營的要義在於增長
小米案例的價值到底在哪裡？
讓我們先回到經營命題上來講，經營的要義和核心目標是增長。因為只有增長，企業才能消化內部的很多矛盾。
企業要持續存在，最關鍵的環節是平衡顧客、股東和員工的利益。企業創造了一些價值，到底讓渡給顧客多少，給股東多少，給員工分多少，這是最關鍵的命題所在。只有在增長的時候，這三方的利益才是平衡的。比如，要給員工增加工資，在不增長的情況下，可能會犧牲顧客的利益；通過漲價的方式來消化員工工資增長的成本，也可能會降低利潤；增加顧客價值的時候，同樣也會造成另外兩個力的不平衡。這幾種方式都會破壞生態的平衡，顧及了一方利益，就會損害另外兩方的利益，而只有在增長的時候，這三方的利益才是平衡的。
另外，員工希望自己的職業生涯往上升，除了收入增長以外，還要求地位的增長、榮譽的增長、管理幅度的增長等。對企業來說，要想滿足員工的這些訴求，必須先在體量上做到。一個體量增長得快的企業，這些矛盾就會小很多。比如，一個員工剛入職兩年，因為企業規模擴大了，有一些新人進來，這些新人可能就需要他來帶，他就變成了一個管理人員。在增長過程當中，他被推著往上走，而對於他上面的這些管理人員來講，隨著體量的增加，也在往前推。老闆也是一樣，最早可能就是事無鉅細地管，到了一定體量的時候，他可能忙不過來，具體事務就交給下面的管理人員管，自己去管戰略上的事情。隨著體量再增大，他可能連戰略的事情也不管了，比如華為的任正非，他現在管的是思想層，把戰略層都讓給管理團隊、董事會成員決定。可見，隨著體量的增加，老闆和高層也都在往上走，在增長的過程當中，企業的梯隊就建立起來了，大多數人從中都獲得了成長。所以我說，增長能夠消化企業內部的矛盾。
但僅僅有增長還不夠，我國改革開放40年，大量的企業都在一定時期增長過，可也有很多企業倒掉了。企業一旦倒掉，對利益相關方的衝擊其實是很大的。所以，經營的命題在增長之後又演繹出另外一個問題——不僅僅要增長，還要持續增長。
1.向華為學管理
為什麼大家關注華為？因為華為的厲害之處在於它成立30年來長期持續地在增長，只在2001年這一個年份出現增長停滯，稍微出現了一點負增長，在其他年份基本上保持著較高速度的增長。所以大家研究華為，其實是希望從華為身上獲得持續成長的經驗。
任正非也反覆強調過：華為的核心競爭力在管理，是無生命的管理體系決定了華為的持續增長。華為通過管理，能夠跨時空配置資源，不僅僅配置到短期的增長，還能配置到長期的增長。資源不但能在國內國際上協同，還能在不同渠道上協同，也能在研產銷上協同，等等，這都是管理的厲害之處，華為用管理解決了持續增長的問題。
很多企業在學習華為的時候，發現另一個難題：很多地方學不會。華為做事情的長期性非常強，花的精力非常大，比如做一個基本法，用了3年；推動一個管理變革，導入研發過程，也會花3～5年。就是說，華為的耐力非常強，大多數企業在學習華為的時候，就會遇到這些障礙——公司沒有那麼大的空間和耐性去推動這麼大的變革。
所以很多企業感嘆說：華為學不會，難在任正非不好複製。這是華為的辦法，模式比較重，學起來很困難。很多企業在學的時候，如果業務空間不夠，就去做這些管理，會發現你的盈利空間和你的競爭環境，不允許讓你思考那麼長時間，不給你的資源配置那麼長的時間考慮，變革的空間就不夠。
2.向小米學經營
業務上需要花費太多的精力，沒有更大的精力投放在管理變革上，而且競爭環境越來越激烈，很多競爭對手在很短的時間內增長到一個龐大的體量上，讓你沒有機會進一步擴張，所以，企業快速增長的問題就擺在面前，你不僅僅要持續增長，還要快速增長。問題是你沒有快速增長，很難持續增長。
小米了不得的地方就是它在短短几年內獲得了一個龐大的體量。小米成立於2010年4月，到2014年的時候，剛剛4年，總銷售額已經達到了743億。雖然在2015年和2016年有短暫的兩年的停滯，但是2017年又重啟增長，總銷售額大概1200億。8年時間，年銷售額達到1200億，是一個驚人的速度。
二、小米的商業模式三階段
雖然小米沒有說它們的商業模式在升級，但從我的研究來看，小米走到現在，它的商業模式不是一天完成的，而是有一個形成過程。我個人觀察，小米的商業模式到目前為止大概經歷過三個階段。
第一階段：風口型，粉絲+社區營銷方式。小米剛成立的時候，商業模式不復雜。用雷軍的話說：小米的成功最早起源於風口。當時那個風口，其實很多企業也看得很清楚，就是蘋果開創了一個智能手機市場。後來，Android陣營的三星、HTC等企業第一批參與到這個市場。
但是，以蘋果為代表的這些企業開闢的是高端市場。我們都知道，早期的智能化手機走了兩個極端：一個是大牌高端，蘋果定價為5000元以上，當時的三星和HTC也很貴，都是在3000元以上。這個市場被開拓出來，相對地，就存在了另一個市場——以較低價格為特徵的普遍市場，但是沒有好的廠商去開發和真正滿足普遍市場。比如，1500元以下或2000元錢以下的市場，多數都是山寨手機。當時雷軍認為，在這個普遍市場上一定存在一個龐大的換機潮，很多原來用功能手機的人一定會換成智能手機，這是一個巨大的風口。雷軍盯的其實就是這樣一個市場。
但是在普遍市場，當時小米也看到了存在的難題：在當時手機採用的商業模式下，手機企業通過既有的分銷渠道（包括運營商渠道和手機零售渠道）售賣的手機最低成本不會低於2000元。那麼在這樣的商業結構下，消費者的購買成本基本上是渠道成本和製造成本五五開。一個1000元製造成本的手機經過渠道以後，最低賣到2000元，否則的話就不盈利，成本上打不住，這是2000元以下沒有好手機的一個主要原因。所以當時雷軍就在想：如果要滿足這個市場，應對換機潮的風口，那就必須把成本控制下來。小米是在這種情況下，構建了粉絲+社區營銷方式。
2011年，企業不像現在這麼重視互聯網營銷。那時，在互聯網上有很多免費的手段，比如泡社區、微博、各大論壇等，即便收費，成本也都很低。所以小米利用當時互聯網的低營銷成本，加上在安卓上深度開發的系統MIUI，圈了大量的粉絲，再加上通過熟悉的互聯網營銷方式，繞開了渠道，開創了低成本的互聯網營銷模式：自己建立小米網，通過小米網跟用戶直接建立聯繫，用戶小米網去訂購，直接進入物流環節，將渠道成本降到很低。通過這樣一種手法，小米把營銷的成本控制在了消費者購買成本的10%以下，這種模式使得小米能夠將總成本控制得很低，抓住了這個滿足當時大批量顧客換機的風口。
第二階段：過渡型三角結構，手機+MIUI+小米商城。小米在應對風口的過程當中走出來，形成了小米第二代商業模式。為了賣手機，必須做互聯網營銷。互聯網營銷又必須繞開現有的高成本渠道，所以就建了小米商城，直接對顧客發貨，加上早期為了圈粉建立的MIUI系統，就形成了三角結構：手機+MIUI+小米商城。這是小米在應對風口的過程當中形成的一個過渡型的商業模式。
這個商業模式一旦形成，問題就又來了。一旦有了小米商城的運營，就要按照零售的規律來進行。一個零售電商要想活下去，典型的特徵是要有足夠長的產品線，如果產品線不夠長，對顧客就沒有足夠的粘性。比如，逛商場時，發現沒有那麼多品類，只賣手機，買一次後，下一次換手機需要一年以後，那時，顧客早忘了這個商場。忘掉再想起，必須用廣告的手段提醒，成本就非常高。所以，維持一個商城，必須要有足夠長的產品線，讓顧客能夠在遺忘之前還來購買，讓消費者有足夠的粘度和頻度，否則，商業模式就閉環不起來。
另外，在互聯網服務上，單純靠手機業務終端的力量，對顧客的粘性也不夠。除了手機硬件以外，軟件服務也要跟上。比如，MIUI後來衍生出很多服務性業務，內容上進來一些基於雲端的服務。這樣一來，手機才有足夠的粘性。
第三階段：鐵人三項模式。為了解決以上這兩大問題，小米的商業模式在升級。這就有了現在小米的鐵人三項模式，中心是手機硬件，在手機周邊做電視路由器，同時又做生態鏈，其實整個是圍繞產品線的擴張來開展的。
另一個就是新零售。隨著互聯網的發展，所有的廠家都開始越來越重視電商，都在努力營造互聯網營銷社群，導致互聯網的獲客成本也越來越高。對小米來說，小米商城原來是電商，做互聯網營銷本身不是盯著互聯網，而是尋找低成本渠道。一旦發現線上的渠道成本、營銷成本並不低的時候，小米開始鋪設線下成本低的渠道，於是有了小米之家。
另外，小米一開始做價格比較低廉的市場時，米粉是25～35歲的工科男，消費能力沒那麼強，但是米粉會長大，消費能力也會增加，所以小米的零售群體也在分層，所以小米又做了有品商城，做一些相對品質比較好、價位比較高的產品銷售。這些就是小米的新零售。同時，基於MIUI的內容服務也在拓寬，比如互動娛樂項目、影視內容、金融服務、基於雲端的一些服務等。
小米的生態鏈就是在這個背景下產生的，是為了解決硬件的長度和寬度問題。我之所以講這個大背景，是希望大家能夠在小米的整體模式下去看它的生態鏈。
三、小米的生態鏈佈局
小米從2013年開始佈局生態鏈，到了2015年，生態鏈的佈局範圍已經很寬了。分為幾層：最核心層是圍繞著手機做事，周邊的產品比如耳機、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬件，比如空氣淨化器、淨水器、電飯煲等白家電產品；接著是玩的這一類產品，比如無人機、機器人等高科技產品。還有一類是大家難以理解的生活耗材類，比如毛巾、牙刷。
前兩天，我跟小米生態鏈的人在一起開會，我問他們：把毛巾和牙刷納入生態鏈會不會分散資源？他們回答我：牙刷是一個技術含量非常高的產品，理所當然符合小米生態鏈的定位，而毛巾雖然是普遍商品，但有利於提高用戶粘性。用他們的話來說，小米生態鏈的中心思想是：（1）一幫工程師審視顧客在傳統消費領域裡面能用科技改變的產品和行業，如果有可能，他們就會進入這個領域。（2）圍繞零售所圈起來的消費群，統一於這些消費群感興趣的產品，同一個顧客群能夠去關注的、跟小米的品牌比較搭的，都是小米生態鏈涉足的領域。
生態鏈一旦建成以後，我們要關注幾個要點：（1）小米跟生態鏈企業之間是什麼關係？（2）小米從生態鏈中能獲得什麼好處？（3）生態鏈企業能獲得什麼好處？（4）生態鏈企業之間是什麼關係？（5）未來的想象力如何？
1. 小米跟生態鏈企業之間是什麼關係？
小米跟生態鏈企業有一個共同的事情，就是共同給一群顧客創造價值，一定是做出來的東西，滿足同一類人的要求，統一於顧客。所以它們也定義了一些產品，比如要做閉著眼就能購買的高性價比產品。我們看很多小米的產品具有這樣的特點：如果你想買一個產品，又不想花時間去對比，你就去買小米的。比如，空氣淨化器，有很多貴的，也有很多便宜的同類產品可選擇，如果你需要很快做決策，也沒有精力去對比性能，可能小米是一個較好的選擇，因為這就是它的定位——高性價比。還有一個特點是用互聯網方式能夠顯著提升效率。它們選擇的很多產品，比如說空氣淨化器，別的企業可能賣幾千元，它能夠通過現在的方式提高效率，一下子把成本降下來，小米在處理與生態鏈企業關係時，還堅持幾個原則：
（1）參股不控股。小米跟生態鏈企業的關係，有一個核心：參股不控股。所有這些生態鏈企業，小米不試圖控股，最高的股份佔比40%，多數都是20%左右。它不去控制的目的，就是為了保證這個生態鏈企業，即便進到體系裡，小米也不去包辦你，自主經營還是你，小米要的就是你自己的企業家精神。收購一個團隊，如果你自己願意去衝，小米就會變成你的一個支持系統。如果控股你，反而會使你的企業家精神被掩蓋。
這也是我小米不同於大多數傳統企業的地方。我去一個企業，這個企業在投資的時候總有一個偏好：一定要控股。為什麼要控股？他說，如果我不控制，我就擔心這些企業不聽我話。這是多數傳統企業的一個思路，總怕被收購企業走偏了，不按照他的戰略執行。其實，這是很多傳統企業過不去的關鍵。我問這些企業的老闆，為什麼要控制人家呀？如果你成為一個企業的大股東，讓管理層佔小股，結果只能是你怕管理層，而不是管理層怕你，因為你的風險比他們大，企業出問題的時候，你比別人更著急，你一著急，別人就不著急了。很多企業轉不過這彎，錢砸進去就希望能控制企業。其實你控制這些企業幹嘛？你要這些企業就是要它的企業家精神，要的是團隊的活力，如果你把它控死了，你買它的本意就沒了。這是小米的明白之處：我參股不控股，如果企業做好了，管理團隊的利益大於小米，如果做砸了，管理團隊損失也比小米大，這樣管理團隊就會很上心。這也是小米參股不控股的一個訣竅。
（2）幫忙不添亂。把小米有的能力賦能給你，絕不是說一定要讓你聽我的。小米說，你可以用我的銷售渠道，可以用我的品牌，但是我並不強制你，只是來幫助你解決問題。我可以告訴你，小米開發產品的思想是什麼，怎麼能讓你的產品變得簡單化，就是把小米的經驗複製給你。但如果你形成了自己的思路，小米決不去幹擾你。
（3）建議不決策。我只給你提建議，最終還是核心團隊自己做決策。除了決策關係和股權關係以外，小米跟這些企業的很大一個關係是賦能。早期，小米在怎麼把自己的能力模塊複製到生態鏈上有過一個提煉：大多數生態鏈企業是小企業，它自己構建一個完整的供應鏈其實是很困難的，小米藉助早期做手機整合出來的一條很強的供應鏈，去給這些生態鏈企業背書。這些生態鏈企業去單獨找這些供應鏈的時候，談判地位是很低的，小米就出面來幫它去跟供應鏈談，把這種能力賦給這些生態鏈企業。再一個是品牌，小米品牌是很有熱度的，你作為一個創業企業，受到的關注遠遠敵不過小米，所以小米把品牌複製給你。還有電商渠道，小米有自己的電商（用小米的話說，它們是中國第四大電商），所以你的產品可以放在小米上去賣。
這些都是小米早期把自己的能力賦給生態鏈企業的做法，後期，越總結越多，現在能夠賦給生態鏈企業的能力越來越多了。比如工業設計，小米產品的工業設計是很有特點的，簡潔乾淨的風格，在小米的產品上體現得非常強，小米現在把自己對工業設計的理解和能力去賦給這些生態鏈企業。它們對產品的理解比較強，能夠想到一個產品怎麼做出來，哪些功能是冗餘的，哪些功能可以去掉或簡化，使得你能做出核心價值突出、成本又最低的產品，怎麼定義產品才能比傳統的產品更有競爭力，這些都是小米能夠給生態鏈企業賦能的地方。
小米不斷總結自己在平臺上形成的能力，把這些能力提煉出一種方法方式，來賦加給這些生態鏈企業。現在已經很厲害了，甚至有了諮詢孵化的功能，把小米的成長過程中形成的互聯網七字訣——專注、極致、口碑、快，提煉成方法論，來訓練這些生態鏈企業的管理人員。還成立穀倉學院，把這個團隊獨立出來，穀倉也變成一個生態鏈企業。然後，這個生態鏈企業又去孵化其它的生態鏈企業，幫助其它企業去學習小米的模式。
2. 小米從生態鏈中能獲得哪些好處？
對小米來講，這種生態鏈模式給它帶來至少三方面的好處：
（1）銷售收入。這些生態鏈企業的產品其實是會拿到小米的渠道當中賣的。小米投資生態鏈企業、選生態鏈企業的時候，就選擇了這樣的企業，比如它們選擇生態鏈企業的標準之一就是研發能力很強但銷售能力不足的團隊，所以這些企業天然就對小米的渠道有依賴。小米跟生態鏈企業之間很清楚，每賣一個產品，小米獲得的是銷售利潤，生態鏈企業獲得的是研發和生產利潤。至於它們之間的分成方式，有簡單的結算方式，比如跟每個生態鏈企業都約定：賣多少錢，由小米說了算；前端花了多少錢，由生態鏈企業說了算；從售價到原材料中間，雙方根據比例切分，你消化你的製造成本和研發成本，我消化我的營銷成本。小米從每一個生態鏈企業獲得的銷售收入是很大的。
（2）投資收益。對小米來講，這些生態鏈企業有投資收益。投一定的股權，如果這些企業做到一定程度，企業的估值肯定會高，必然有投資收益。
（3）小米獲益最大的，是組團應對強手。小米知道，它的歷史不長，研發不可能像華為這些歷史悠久的企業一樣積累那麼久，而且它的產品線長，不可能在每個領域裡都建立起技術。但是它又要滿足電商的要求，滿足零售模式的要求，產品線要足夠長，怎麼辦？所以它一定要跟這些擁有技術的企業去結盟，組團來應對外面的強手。而那些生態鏈企業本身很弱小，小米通過這種連接的方式，把外部的技術資源整合起來，來應對研發能力強大的企業，從而彌補自己的短板。
3. 生態鏈企業的獲益在哪裡？
我認為也有三點：
（1）以小博大。生態鏈企業是很小的，很多生態鏈企業就是一個技術團隊，可能就幾十個人，這種小企業在一個能力上有長板，比如獨有的技術，比如對傳統產品的缺陷的理解，它們在這方面的能力強大，但是通常能力很難全面，比如沒有整合供應鏈的能力，沒有大的品牌影響力，所以，生態鏈企業在進入小米生態鏈之後，能以小博大，用自己小的能力去享受大企業的平臺。
（2）加速器。享受了大企業的能力之後，能夠把自己的能力放大，增長也就被加速了。
（3）進入到平臺以後，仍然有自己獨立的發展空間。對小米來講，生態鏈企業可以在平臺上發展，等它到了一定規模，它也可以去獨立發展，並不限制它。所以小米對生態鏈企業的幾個原則說得很清楚，就是：投資不控股，建議不決策，幫忙不添亂。實際上這些企業之所以在生態鏈上發展，恰恰是因為能力的互補，並沒有喪失自己新的發展空間和發展機會。
4. 生態鏈企業之間是什麼關係？
（1）合作關係。我的產品跟你的產品在同一個消費群體上賣的時候，有個互補作用。
（2）有一定競爭關係。邊界沒那麼嚴，一個企業如果沒搞好，可能生態鏈的兄弟企業就做了跟你類似的產品，也存在一定的競爭關係。
（3）經驗複製。互相之間都在同一個階段上，同一個領域裡面，有些經驗可以互相學習。
5. 小米生態鏈未來的想象力
小米對生態鏈未來的預期，我覺得值得大家關注的起碼有兩個點。
（1）可能會成為一個大數據的平臺。所有的生態鏈企業，都有一個共同的入口，即在小米手機上都有一個共同控制它們的APP。APP就是一個數據接口，所有的產品都會把數據流到統一的數據平臺上來。如果生態鏈企業很多，一個家庭用了小米生態鏈的產品，顧客的活動方式、生活場景等信息幾乎都會過來。舉一個例子，如果你用了小米的電飯煲，可能你家裡吃什麼米、煮米的硬度、米的產地、家庭吃米的頻次等數據都會傳遞到小米平臺上；如果你買了小米的電視，那你看電視的內容、偏好，也都會過來；如果買了小米的加溼器、空氣淨化機，你家裡的空氣質量的狀況，也會傳遞過來。一旦有足夠多的數據傳上來，這些數據就變得有意義。至於這些數據能產生什麼價值，有無限的想象力。
（2）可能就是新一代的電商的功能。如果電飯煲把你家裡消費米的數據、消費數量的數據和消費頻次的數據都傳過來以後，很有可能將來小米就能算出你什麼時候需要買米、需要買什麼樣的米。在這種數據的指引下，小米能提前為你備貨，你一下單，在短時間內就能給你，這可能是未來新的電商模式。我一直認為，新零售不僅僅是渠道結構的改變，更是在數據引導下的備貨模式和整體的物流彙總。
四、小米生態鏈模式的厲害之處
談了這麼多，我們總結一下小米生態鏈的模式的厲害之處到底在哪裡？我覺得有三點。
1.模式輕
我認為小米模式的第一個厲害之處在於模式輕。我跟小米的首席公共事務官施豔交流的時候，她還反對我。她說：不要總說我們小米的模式輕，現在我們在技術上的投入是很大的，尤其在手機的技術上，已經不能說是“輕”了。但是我仍然認為小米模式的核心在於“輕”。
首先看輕重的區別是什麼？一個企業，如果增長得慢，主要原因在哪裡？多數企業走得慢，是因為業務模式中存在難以快速獲得的資源，這就是我說的“重”。比如，一個企業找人的時候，商業模式設計的用人的複雜程度很高，需要很高的能力的人才能做你的事，在擴張的時候，你總是面臨人員補充不夠，這種模式就叫重。也就是說，你的商業模式如果不能做到可以用簡單的方式獲得需要的資源，這種模式就叫重。
舉個例子，當年福特何以能夠戰勝同時期的汽車廠家呢？就是因為它找到了一個輕的模式，把大量的工作標準化，把一個造車的過程分解成一個一個簡單的動作，所以，它在獲得人力資源的時候就很簡單，一個農民受兩個星期的訓練，就能成為福特生產線上的一個工人。福特的模式就是把重變輕。
比如樂視的模式就叫重，它需要大量的資金，擴張當中，融資幾百億投進去，模式還是走不通，這就是重。高度依賴於資金，一旦資金獲得受到障礙的時候，它的模式就受限，它的模式就不通，增長速度就放緩，企業就面臨生死存亡。所以，重就是擴張過程當中，在某些資源上過度依賴，突不破，資源一旦出現短缺，就增長不起來。
我們看很多企業都是這樣的：要麼就是研發上長時間內不突破，增長得慢；要麼在擴張的時候，從單一業務往多業務擴的時候，經營人才無法獲得，增長得慢。一旦某一種資源或某一類人才出現瓶頸的時候，就限制了企業擴張的速度。
小米用輕的模式，它在核心資源上集中資源，但是在難以獲得和短期內無法建立的環節上，採取開放的態度，這是小米的厲害之處。我們企業在評估自己的模式的時候，一定要高度重視。歷史上，下一代商業模式打敗上一代商業模式的，都是把上一代的模式變輕。
在企業的現實經營中，最難快速獲得的資源通常有兩個，一是技術，二是經營型人才。很多企業都想把員工改造成經營型人才，但做起來又非常困難。需要調動員工的積極性，讓他承擔經營的意願，又要承擔經營的風險，還要形成決策能力，這個培養過程是很漫長的。但是小米整合的這些生態鏈企業的團隊，既帶來了小米需要的技術，又是具備企業家精神的經營型人才，小米通過模式把生態鏈企業的人才整合過來，恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。
2.開放
小米模式的第二個厲害之處，我認為就是開放。開放也是決定一個商業模式有沒有力量的關鍵。
（1）能力開放。小米對生態鏈企業採用開放的姿態，就是我在哪些領域裡有短板，我就去找哪些人，然後我再把我的能力開放，賦能給這些人，把小米既有的營銷能力、供應鏈能力、產品能力盡可能地賦予這些團隊，在能力上去開放、去互補，專門找互補的企業在能力平臺上開放。大多數企業都在成長過程當中積累了自己的核心競爭力，形成這些能力以後，完全可以把它複製到更多的領域。因為如果把你的能力複製到更多的領域和業務上，能力不需要再增加更多的成本，但是用到更多的領域，獲利能力就強了。小米把自己的能力複製到一個一個跟它互補的團隊上，成本並沒有增加多少，但是獲利能力卻大大增強了。
（2）利益開放。小米不計較是否一定要控制企業。你要控制企業，你的模式就重了，你有多少資金能控制那麼多企業，而且不是每個企業都能成功的，所以小米並不在利益上強調控制，並不在股權上強調控制，更強調能力的互補。它在利益上是開放的，所以它認為，企業做成功的關鍵不在於投資多少，而在於經營團隊對業務的理解。
3.釋放管理人員和員工
小米模式的第三個厲害之處就是釋放。它對外開放，對內釋放，這也是我自己的一個體會。我和小米打交道過程中，發現小米的年輕人，討論問題的時候極其活躍，從來不想這事是不是分內的事，而是思考這事到底應該怎麼辦，他們自己去往前推。
歷史上，每一階段起來的新企業，跟以前的企業相對比的時候，都是一次人性的釋放。當年通用打敗福特，是因為通用對管理人員釋放，管理人員有了更多的參與公司事務的權力，更多的決策權，這在福特是沒有的。後來豐田遏制住通用，豐田採用的不僅僅是釋放管理人員，還釋放了基層員工，讓基層員工更多地參與到管理當中去。
五、小米生態鏈對傳統企業的啟示
傳統企業怎麼向小米生態鏈學習呢？在我輔導過的企業和我做顧問的企業裡，我也跟他們一起探討，能不能從小米的生態鏈裡學一些東西。我覺得，多數企業都可以把小米生態的思想引入到自己的經營當中去。
企業在發展過程當中，或多或少都會形成獨有的能力，我們完全可以基於這些能力，在企業外部尋找可以整合的、能形成互補的資源，來放大自己。尤其是對那些在一個產業鏈裡有一定基礎地位的企業，小米的生態鏈模式對你非常有用。企業可以先理清楚自己在哪些領域裡形成了核心能力，比如，營銷體系、渠道等等，讓有用這些優勢的能力幫助這些方面能力弱的企業，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補後，企業的管理體系並不複雜更多，但是你能夠把這些生態企業激活，獲得更快速的成長。
我覺得這種思路是提高了把企業能力放大的可能。一方面，去整合那些跟企業互補的企業；另一方面，也促進企業自己能力平臺的建設。在做生態鏈的時候，反過來還促進企業能力的增加。比如，你跟生態鏈企業去對接的時候，人家希望你把能力複製過來，你必須告訴人家：你的能力是什麼，模式是什麼，你的能力平臺是怎麼形成的，到底具備什麼樣的能力……在總結過程當中，又促進了你原來體系的改進。
在整合能力的時候，要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人的能力上，那麼在導入新的東西時也會遇到麻煩。所以，在整合過程中，你判斷的依據是：要有利於理清楚你的能力，有利於把你的能力建立在組織上。
我的主題分享就到這裡，謝謝大家。
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