最近遇到一位曾投資了某外賣平臺的投資人，我問他如何看待目前美團與滴滴在這個領域的較量。他說：“外賣的邏輯與打車很不一樣，現在主要玩家的護城河不是輕易就能突破的。”
自從滴滴進軍無錫外賣市場以來，很多媒體將其等同於美團進軍上海網約車市場。隨著美團、高德、攜程的加入，以及易到的迴歸，網約車市場毫無疑問正在迎來下半場的絞殺。但滴滴做外賣這個事，真的也會掀起所謂的下半場嗎？
為什麼網約車一度誕生了佔據95%以上市場份額的壟斷者（滴滴），而外賣市場卻始終處在兩、三家巨頭的瓜分狀態（美團、餓了麼）？
本質上，網約車是一條靠補貼完成持續整合的賽道。這種補貼既是對B端（司機）撒錢，也是對C端（乘客）撒錢，即雙向補貼。
而外賣市場即使在競爭最瘋狂的時候，也很少對商家（飯館）進行補貼。因為商家的生產能力受制於兩個因素：1、廚師數量；2、送餐時間段。外賣業務主要是中午和晚上，每次用餐高峰時間段都集中在兩個小時左右，在此期間，即使外賣平臺給商家再大的補貼力度，也不會改變氣供應能力；同時即使外賣平臺給C端用戶再多的補貼優惠，TA每天頂多也是叫兩次外賣，誰有可能一週吃14次外賣？
換句話說，補貼對外賣而言，並不具有建立護城河的決定性作用。對於商家（飯館）來說，外賣平臺的綜合競爭力，如流量（是否能給商家帶來更多的客戶）、配送體驗（是否能夠服務好用戶）等指標，並不是通過短時間砸錢就能獲得的。
目前滴滴在無錫做外賣，完全是照搬之前對網約車雙向補貼的打法，甚至變成了“三向補貼”：每一單會給商家補貼；再給消費者補貼；還要給騎手補貼，綜合計算下來每一單的補貼成本達到了數十元，這基本意味著都是虧損了。
如果靠譜補貼能夠實現市場份額的逆襲，那麼對於滴滴這樣融資能力超強的公司，短暫的鉅額虧損還是能接受的。問題在於，用網約車的補貼邏輯做外賣，可能會適得其反。
更重要的是，打車的履約邏輯與外賣的履約邏輯完全不同。
首先，比較打車和外賣的護城河，時間維度是一個關鍵指標。一般人打車，3分鐘是個時間上限，而我們點外賣願意等上30分鐘。所以，有的人覺得打車對時效性要求遠遠高於外賣，技術上也比比外賣要更復雜。實際則不然，打車的3分鐘，是接單時間，外賣的30分鐘，是履約時間。據說現在美團外賣的接單時間是10毫秒左右，而一般我們打車從上車到下車履約完畢，在北京半個小時都算萬幸了。
從履約時間上，因為會發生交通擁堵，乘客一般對打車並沒有很高的要求；而外賣從下單開始平臺就會給用戶預估一個預計送達時間，人們對外賣的送達時間也會更敏感，無論遇到何種情況，人們都希望能夠準時收到餐品，因此打車和外賣兩者的技術要求確實完全不是一個量級。
其次，規模效應並不等於覆蓋範圍：外賣的訂單雖然都是集中在3公里以內，但是短時間內需要處理的變量更多、更復雜；打車雖然是全城流動，但是僅涉及司機和用戶兩端，相對容易。
比如，100個騎手在用餐高峰時期接到了300份訂單，這些訂單需要從200家不同的餐廳取餐，並送往100個不同的地址。隨之而來的問題是：這100個騎手應該每個人取幾份餐？他們應該分頭按照什麼線路行進、各自到哪些餐廳取餐？並送到哪些地址？
顯而易見，這個過程需要圍繞用戶、商戶、騎手等多方互動、調配，需要增加更多的技術考量。而在網約車市場，司機和用戶只是兩端匹配的單一業務匹配。
我在上一篇《至關重要的2010年》一文中說過，創業的先後邏輯至關重要，如果小米一上來就學OV、華為做線下渠道佈局，可能早就掛了；如果美團在2010年創業之初就做網約車，完全有可能成為滴滴腳下的先烈。美團先後在團購、外賣、到店等業務摸爬滾打，基本摸透了人們出行的“目的地”，再做出行的手段——網約車，是符合用戶需求邏輯的，也是符合創業邏輯的，即先解決“最剛需”，再解決“次剛需”，高頻打低頻，順勢而為。
而滴滴做外賣，實際上是依靠龐大的“次剛需”流量去滿足“最剛需”流量，即用低頻打高頻，難度可想而知。畢竟，“去吃什麼”是永遠排在“坐什麼去吃”前面的人生終極問題。
前面那位投資人說，美團和滴滴這兩家公司最核心的差異是：滴滴賣的是“賣服務”（拉客），美團賣的是外“服務+貨物”（拉客+送貨）。
那麼，為什麼直接照搬“賣服務“的方法複製到”賣貨+賣服務“的領域，就會困難重重呢？
某種程度上，美團更像京東，賣貨+賣服務；滴滴更像順豐，基因是做物流。但京東和順豐誰的壁壘更高呢？如果兩家都去做對方的主業，誰更可能被看好？京東做物流，是降維打擊。美團同理可證。
順豐是物流行業第一，“賣服務”一流，也曾經嘗試做“賣服務+賣貨”的順豐優選，但今天已經無聲無息。而京東是電商領頭企業，“賣貨+賣服務”一流，去年乾脆宣佈京東物流獨立運營，組建京東物流集團。這與“賣貨”的美團推出“賣服務”的網約車業務，是一個邏輯。
去年很多媒體討論美團的“無邊界戰略”，認為其四處出擊、全面樹敵，但今天來看，這其實是一種自然而然地戰略演進，它是根據自己“有什麼”來決定“做什麼”；而滴滴做外賣，更像是“圍魏救趙”之舉，根據自己“缺什麼”來決定“做什麼”。問題就在於，自己缺的，往往就是自己不擅長的。
王興和程維都曾對“互聯網下半場”做過解釋，我覺得下半場的真正意義在於，它會重估一切。每一條賽道的護城河、每一家公司的護城河，都會被重估。而像美團和滴滴這種既是平臺型公司，又是賽道基建者的玩家，還會彼此重估。
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