文/卢老师
导读：
老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，所以按照这种思维逻辑，没有多少老板会愿意主动为员工加工资，因为没有哪个老板愿意主动给自己增加成本。
老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。
案例：
李总是一家销售型公司的老板，手底下8成的员工是业务人员，为了激励大家更好的达到目标，有更高的回报，李总规定只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到李总的预期，而且企业的人本压力也在不断上升，李总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
案例分析：
在一个良性运转的企业，发给员工的工资应该不会大比例占用支出。李总的出发点是很好的，希望员工创造很好的收益，然后分到更多的钱，但是李总的方式不但没有激励到员工，还给企业和自己带来的很大的压力。其实归根结底，问题就在李总采用固定加薪的方式太原始！
传统薪酬模式最大的特点和缺点是：
- 1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。
- 2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。
- 3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。
- 4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。
必须要转变 加薪的6大原则
- 让员工为自己加薪。
- 加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。
- 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体。
- 做好预算管理，员工加薪与产值效益关联。
- 多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱。
- 员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
- 员工和企业之间，建立共同的利益分配机制，将对立转变为共赢，将自私转变为分享，利益问题就能得到合理的化解，企业才能得到长久的发展。
- 当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享、你的员工才会死心塌地跟着你干！
如今企业中的员工大多是80、90后，他们的生活理念和对生活的需求越来越高了，对于回报，他们喜欢付出了就能看到回报的即时激励，传统的激励方式已经没办法适用了。今天作者为大家推荐几种从天、月、年的一整套的系统的激励方式。
企业文化建设的创新模式：积分式激励模式。
积分式管理则把积分制度用于企业对人的管理，以积分形式来激励人的积极性、衡量人的自我价值、反映和考核人的综合表现。
案例分享：
老王经营一家餐厅，平时员工流失率很大，每月都在招人，学习全绩效系统，导入积分式以后，员工日常工作状态发生了很大的变化，流失率下降了30%，以下是积分落地场景：1、小李因为端菜时微笑服务，被客户点名表扬，获得10C分，得到奖券一张。快乐大会时，因为这张奖券，抽中了一台苹果七手机，激动地说不出话。2、小周年度积分总分第一，获得积分王称号，得到了2000元奖金和荣誉证书，其他人暗自较劲明年要超越他。3、小红因为送生病的同事去医院，被公司奖励30C，十分感动，其他人分分学习主动做好人好事。4、快乐大会上，员工们分成三个小组，参与节目表演PK，在快乐的氛围中，团队紧紧凝聚在一起，感情更好了，也不那么斤斤计较了。
想要做积分式激励模式，一定要做好的3件事情：
1．制定积分标准：
这是企业想要的，我们希望员工做好的工作、我们想要员工解决的问题，都可以设定为积分标准，激励员工主动做好积分标准的工作；
2．设定奖励计划：
当员工赚到积分、奖券时，让员工清晰地知道自己能获得什么好处，越努力越幸运；
3．举办快乐大会：
快乐大会每个季度举行1次，当天有抽奖、有游戏、有节目……这是员工自己的活动，也是积分奖励计划实现的平台，快乐大会可以和员工生日会、聚餐、户外活动一起举办。
本文所讲的：激励性KSF，积分式管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频资料。
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KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF薪酬全绩效模式，价值：
- 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
- 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
- 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子
KSF薪酬全绩效模式，设计方法：
- 1）提升薪酬的弹性，弹性部分占80%以上：越有弹性的部分越具有创造性和激励性。
- 2）将员工的价值进行明确指引，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
- 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，让两者相得益彰。
合伙人模式是最适合中小企业的激励模式，也是未来发展的必然趋势！
今天和大家重点介绍的“OP合伙人”，和传统定义的持有实股模式的合伙人不同。这里的合伙人模式指的是：
一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，与绩效挂钩分享公司公司经营成果的一种模式。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。
OP合伙人收益分配
合伙人获得收益的方式：
- 出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
- 出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
合伙人收益规则：
- 第一部分：贡献收益 60%
- 第二部分：投资收益 30%
- 第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
以贡献价值作为分配依据
若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元
每份平均分红率 = 83.33%
但实际分配时，以价值分为依据。
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
- 总经理实际分红=750000/400x90=168750元
- 个人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
- 人事经理实际分红=750000/400x13=24375元
- 个人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
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运营人｜卢老师
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