山東儒原實業有限公司總經理王海黎
傳統零售企業裡鮮有80後執掌帥印，王海黎卻是個例外。
中國政法大學畢業的王海黎原本在北京有一份不錯的事業，但家庭原因讓他不得不離開北京回到老家山東省東平縣，挑起儒原這副重擔。
30出頭的年齡，執掌著銷售規模過5億，涵蓋購物中心、超市、酒店、物流配送、商貿公司、食品加工等多元業務的山東儒原實業，其中的艱辛付出、歷練成長或許可以寫本書，然而王海黎總結這段歷程時只用了一句話，“就是解決了一道又一道難題。”
這正是領頭人的價值。
人的問題解決了，一切難題都可以迎刃而解
山東儒原實業有限公司由東平百貨大樓有限公司發展而來，其前身是隻有1500平方米的東平國貿鞋城。2004年6月26日，東平百貨大樓有限公司正式成立。2010年12月，建築面積5.5萬多平方米的儒原城市廣場正式運營。
顯然，集購物、休閒、娛樂、餐飲於一體的儒原城市廣場是儒原實業的龍頭，是做好儒原的“棋眼”。
接手儒原後的王海黎把工作重點放在了儒原城市廣場。如何提升儒原城市廣場的業績？怎樣才能把儒原城市廣場做出口碑，進而提升儒原的品牌效應？這對還沒做過商業的王海黎來說無疑是一道難題。
蛇打七寸，事抓關鍵。
經過多次市場調研和縝密分析，王海黎把解決這道難題的關鍵鎖定在一樓超市升級、百貨品牌優化和提升四樓餐飲品質上，“一樓超市區、四樓餐飲區是做好這個購物中心的關鍵點、磁石區，這一上一下做好了，就可以讓客流合理地在整個購物中心樓層中流動，這是提升廣場業績的牛鼻子。”
王海黎幾乎參與了超市升級和提升餐飲品質的所有環節，“商品和食材的管控是我重點抓的工作，我們有專門的食品檢測部門，對超市和餐飲區每家小吃加工間的商品和食材進行不定期抽檢。”
有了好的商品和食材，還需要有優秀的員工把它們加工好、賣好，“很多工作看似繁雜，但關鍵環節就那麼一兩處，做零售的關鍵我認為就兩個：商品和服務，而做好這兩點都離不開人。”
接手儒原后王海黎在人才培養和團隊建設上下足了功夫，他制定了更加科學的人才選拔制度，賽馬而不是相馬，建立起靈活的用人機制和分配機制，“人的問題解決了，一切難題都可以迎刃而解。”
王海黎不怕難題，能解難題的關鍵是因為儒原有一支能打硬仗的團隊，作為團隊領頭人總結帶團隊的關鍵時，王海黎給出了九個字：敢用人、敢放權、聚人心。
提升抗風險能力，為壯大贏得時間
儘管儒原的生鮮自營已經做得風生水起，王海黎卻沒有固步自封而是居安思危。
他經常問自己和團隊這樣的問題，怎樣才能讓生鮮自營更上層樓？搞好生鮮品質的突破口在哪裡？
對王海黎來說，這又是一道必須要解的難題。
今天越來越多的超市匆忙地搞起了生鮮自營，但這條路儒原卻走得相當穩健，“東平是典型的農業縣，這個地方很多農戶都種菜，縣城裡有批發市場和小市場，菜農們還經常在縣城各個小區門口出攤賣菜，價格便宜菜又新鮮，這樣的市場現狀決定了我們必須提升生鮮品質，否則看似紅火的自營很可能會一敗塗地。”
怎麼提升呢？王海黎的策略是把突破口選在了熟食和半成品菜上，“我們自己有酒店，不缺好廚師，做熟食有天然優勢，半成品菜則是一種差異化策略，縣城的消費特點是午飯很多上班族都會回家吃，時間緊半成品菜就會有市場。”
知己知彼百戰百勝，解決難題前王海黎都會做充分的市場調研，把熟食和半成品菜作為提升生鮮品質的突破口，是王海黎通盤考慮後的決策，“熟食我們已經取得了不錯的成績，半成品菜正準備立項，隨著人們生活水平的提升和生活節奏的加快，半成品菜的市場會越來越大，儒原在這方面要有所作為。”
儒原在縣城有20家店，其中一家面積5萬多平方米的購物中心，其餘為社區店；在鄉鎮有13家門店，面積大都在1500平方米左右。“購物中心對我們來說就像是航母，但要形成戰鬥力，還需要有驅逐艦、護衛艦、補給艦等多種艦艇配合，而社區店、鄉鎮店起到的就是這個作用。”
看得遠看得清才能走得遠走得快，佈局好社區店、鄉鎮店正是王海黎這一戰略的體現，“雖然目前儒原在東平市場份額最大，但很難說哪天巨頭們會下沉到這個市場，密集式開店、組建航母編隊，讓對手很難插進這個市場，才能提升抗風險能力，為我們的壯大贏得時間。”
在儒原的發展規劃中，社區店、鄉鎮店將會繼續加大開店力度，“社區店和鄉鎮店可以擴大購物中心的外延，讓我們形成規模化經營”，王海黎認為，“只有在規模化經營的基礎上，供應鏈優化的價值才會得以彰顯，進而提升效率。”
解決問題最好的辦法就是先幹起來
當下，零售業的變化可以說是一日千里，要想不掉隊，就必須把握住趨勢，不斷前進。
儒原和王海黎從未停下探索的步伐，“為了提升效率儒原建了配送中心，為了保證品質儒原建了加工中心，加工中心生產的豆腐、饅頭不僅保證了門店的需求還能外銷。”對這種涉及零售根基的投資，王海黎從不猶豫。
能透過現象看清本質，是企業領頭人最重要的能力，毫無疑問王海黎具備這樣的能力，“做零售要善於做減法、有勇氣減掉中間環節，要做好供應鏈優化，這才能為顧客提供質優價廉的商品，降低價格要靠效率的提升而不是質量的下滑，商品做到了質優價廉，復購率就會高，這樣商品週轉速度就快了、銷售額提升了，損耗也降低了，利潤當然就會高。”
這個鏈條上的關鍵點是質優價廉，做到這點需要兩個條件：對商品的把控和供應鏈效率的提升。王海黎對這道難題給出的方案是生鮮自營和成立商貿公司，“自營為我們把控商品提供了條件，可以按儒原的標準選擇生鮮，現在已經取得了一些成績；成立商貿公司則是根據縣域商業的特點做出的決策，很多商品流通到縣級市場往往經過了三四個環節，供應鏈條長效率就會低，商貿公司是我們直接和廠家打交道的平臺，爭取到了很多商品當地代理權，利用這個平臺，我們不僅優化了供應鏈，還把市場拓展到了東平以外。”
但王海黎優化供應鏈的步伐並未止步於此，打出這兩張牌後，王海黎帶領儒原加入了齊魯商盟，這讓儒原的供應鏈效率提升很快，“商盟為供應鏈的優化提供了更好的條件，十來家企業聯合採購量就上去了，主動權就大了，同時商盟還為我們做自有品牌打下了基礎。”
顯然，加入齊魯商盟為儒原帶來的好處不只是供應鏈效率的提升，“企業之間中高層的深度交流提升了我們的運營能力和管理效率，彌補了我們的短板。”
儘管地處縣城，王海黎對新事物、新業態卻很敏感，超市餐飲化已納入了他的時間表，“對新業態要敢於探索，摸索出經驗後再將其規範化、制度化，解決問題最好的辦法就是先幹起來。”
王海黎是位愛學習卻從不唯理論唯教條的企業家，他總能找到最適合當地市場、最適合自己企業實際情況的解決方案，“做企業怎麼會碰不到難題呢？遇到難題就要想法解決掉、不能推諉，領頭人的價值就是解決一道道難題。”（文/胡宗利）
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