個人績效管理的根本目的是什麼呢？我們又要強調一點，根本的目的是導向衝鋒，充分保證產出、實現組織與個人的共同成長。 其實我們做任何一個事情都可以反思一下，我們這樣做這是為了什麼？我跟很多公司交流，都提到一點，說你的績效管理，為了什麼難以推動，其實就是為了扣那20%的月度獎金的。有沒有呢？絕對不可否認，真有人這樣跟我講，很多公司也是這樣，用考核的方式，就是說把工資本來發1萬塊錢，切成兩段7000塊錢發了，剩下3000塊錢做考核獎金，一個月考評一次。所以你要端正目標，我做績效考核的目標是什麼？保證產出實現共同成長，不是剋扣員工的錢。
去年有一家公司請我去分享，完了說以後，我說以後再請我去做人力資源分享，我都不去了，很受傷，為什麼呢？非常讓我受打擊的是一塊講的還有個勞動法的律師，她分享如何利用哺乳期的政策變化，後面有個提問環節，會場的人都很積極踴躍瞭解如何規避、如何減少發工資、如何處理假期等實操業務，最後沒有人找我提問，還是一個人提看我臉上過不去，就問了我一個問題。後來我就說，謝謝你，其實你不需要問我，我自己知道，因為你們都關心的是怎麼在女性這個當媽媽的哺乳期，想一切辦法扣她兩天假的問題，都是人力資源總監，所以我再也不會參加這樣的活動了。我不是因為說我看不上你們，是我很痛心，一個公司人力資源工作的出發點是怎麼樣把員工的鬥志激發出來，而不是想盡一切辦法剋扣他1000塊錢、500塊錢，這樣一個公司出發點讓人寒心，沒什麼可講。
我們再來看看原則，責任結果和關鍵事項事件過程行為導向，引導員工以正確的行為做正確的事，不斷改進工作績效。你看我們個人績效管理的第一個原則，是以責任結果和關鍵事件過程行為導向，引導員工以正確的行為做正確的事，所以第一個目標不是扣錢的，而是讓他正確地做事去改善績效，所以這就是區別，出發點和動機不同，發心不同，結果是完全不一樣的。
第二，目標協調一致，確保個人目標和組織流程目標的一致性。搞個人績效管理的最終是要跟公司的全流程達成一致，不是為了個別的，把自己的流程所謂高效，所以老闆特別講到這一點，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個堅決反對之一。
第三個客觀公正，第四個分層分類。為什麼講到客觀公正呢？就是考核的結果，以客觀事實和數據為依據，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，堅決不幹。也不搞什麼德能勤績抓也抓不住的問題。你說這個人有重大品德問題，那是紀委管都該抓走了，不是在這裡打分了，你你說你能給他打50分嗎？這人只有50分，不是的，最終結果都是滿分，誰敢說他這個人有問題啊，對吧？這人上班不遲到不早退，不遲到，不早退就有結果嗎？不是的！所以這些考核完，真正落實到說這人乾的好不好的時候沒幾分啦，剩下都是大量的人情分，評價分都佔完了，有意義嗎？沒有意義!華為一直強調的是以客觀事實和數據為依據，不搞人情分。
我們看PBC的績效管理的過程怎麼能夠把目標設置好，設好目標，分解目標，形成書面承諾。我們剛才花了那麼大精力，華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰略解碼，形成目標及指標集，然後2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。所以我說每年從10月份幹到4月份就幹這一件事情。每年堅持，那為什麼這麼堅持呢？就是要確保目標分解，要設定了目標，還要幹什麼，形成書面承諾，為什麼一定要形成書面承諾呢？因為會變化，如果這個領導換了怎麼辦？新來的領導不認怎麼辦？所以要杜絕人治，員工的東西就是書面寫進去東西，所以你看我在華為6年換了五任領導，績效沒有受影響，每個領導來了都要繼承前面的事情，都要客觀數據和事實為依據，不以喜好為依據。
第一步，目標設置，第二步，績效輔導，過程很重要。要動態管理過程，定期每週每月要進行績效回顧，你不能到了最後年度考核了，說你這不完成任務，每個月有沒有考啊，每個季度有沒有回顧，都要看重點工作的，這是必須要做的。
第三，及時進行PBC刷新。有一些指標落後了，那我們就要調整它，環境發生變化了，要調整它。但這種調整不是說咱倆一商量就調整的，一樣要回到目標分解得有依據，要有獨立的部門審核你的依據才可以進行調整，所以這不是隨意可以調整的。完不成了就趕緊把指標給他調低。沒這個好事，到了年底集中四季度開始調指標，沒這個情況。所以指標不能沒有條件亂來。
第四，關鍵事件的記錄，要把你的過程當中做的好經驗要拿出來分享。這一點華為是做得非常好。好的經驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，而不是你做得好，你就把它牢牢抓住，不能讓別人知道，其實沒有意義的，所以這就是為什麼我們在招人的時候要選擇有開放心態的人，這個很重要。
這是過程的管理，到了績效評價這個環節，個人自評主管評價，還要集體評議，所以這也不是說你填個分，領導給你打個分就完了，還要集體評議。第四個結果反饋，很多在這4個環節缺失，一定要反饋。就像我們上學的時候要考試一樣，考完了都急迫的知道成績，績效也是這樣。我忙活了一年，你給我個蓋棺定論嗎？到底怎麼樣？所以特別要做重視結果反饋，這個環節反饋要面談，做得不好的員工要納入到績效改進計劃當中，你不能這時候不做不作為，然後過段時間讓人力資源炒人，對不對？現在勞動法這麼嚴格，你不是隨便炒的了的，你要有兩次績效改進的記錄，你才可以。所以平時不做這些事情，把遇到緊急的事情都推給HR去做那不行的。最後考核要申訴，，做不公平，要給員工投訴的渠道，這是整個個人管理績效的過程。要機械地執行，不能跳，要每個層面都要執行，也不能跳過，所以這個體系確保了過程是合理的。
我們再來看看，第一部分把組織的績效就列在這裡了，那你看著你的領導有什麼任務，就怕你跑偏了，要把你們部門領導的任務天天放到這裡來，大家要圍繞中心工作開展。第二個是個人目標，個人目標裡面又分成3個內容，第一，個人的業務目標承諾，你做什麼業務就有什麼業務目標去承諾，比如說我剛才講的市場目標，戰略訴求山頭，目標高層客戶管理，這就我剛才講的什麼叫戰略訴求，進入幾個我客戶覆蓋率，什麼叫山頭目標，這就攻下重點的客戶。還有高層客戶管理。第二就是個人重點關注的項目，比如說重點交付項目，可能幾億美金，可能全年就幹這一件事情，那這個項目的完成情況就是你全部的KPI。第三，你的年度組織建設與管理改進目標，如財務流程的梳理交付流程的改進，這就是從我們前面去梳理出來的。你要完成這些任務，所以管理類的任務，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時間，特別涉及到人力資源管理，從制度設計到最後落地，往往需要10年可能才能最後開花結果。所以這時候呢，你的延續性就至關重要，所以管理一個公司不在於你曇花一現，引進了多麼先進的思想，而是把這些東西能夠固化僵化到你的日常行為當中，還能夠不停地加強，這才是一個引進的核心。第二個目標是人員管理目標的承諾，這適合於管理者，根據各自負責組織的挑戰去設定目標，有人才培養人才引入，知識共享知識建設等。第三個是個人能力提升目標，用PBC的模式，把你個人需要成長的東西就要列出來，那比如說那些年提升國際化，我們每個人要提升英語，像我們這種不是學英語的不好了，就要把自己的英語學習目標要提上去，要考過託業的，驗收標準託業600分聽力和閱讀各300分，總分要超過600分才是及格的。全員要學英語，這就是個人提升的目標。
我們講績效輔導的本質，績效輔導是一種隨時可以開展的雙向過程，就是管理者和啊他的下屬共享知識和經驗，最大限度挖掘下屬的潛力，並幫助其實現以達成一致目標，所以績效輔導這個過程啊，經常被大家忽略掉。真正在這個過程中你為什麼能成為幹部，不是因為你政治過硬，而是首先是因為你技術過硬，導向不一樣，每個公司的導向不一樣，那品質要好，後面我會簡單跟大家分享一下幹部體系。你業務能力肯定在你這個部門是突出的，你才可能佔到這個位置上，所以你就有義務要和你的下屬去共享你的知識和經驗，你只有複製自己，你才能夠提升。1萬個幹部複製自己，你這個組織才能提升，所以績效輔導不是為了完成考核去什麼過程檢查，最重要的是幫助員工成長，所以這一點上呢，我自己總結了一句話，我說什麼叫做關心員工，什麼叫做愛護員工？不是沒事了，就請他們吃個飯，那麼簡單的事情。我說作為一個幹部，你願意把把你的時間用在你的員工身上，幫助他工作成長，你就是個好乾部，這就叫做投資人力資源的投資，投的是幹部的時間啊，你說我從來不願意跟基層員工座談，我從來不願意在工作之外跟他們啊，教我的分享我的工作經驗，這你就絕對是啊，沒有辦法跟員工進行共同成長啊，共同成長。
所以我們講說績效輔導的本質是要幫助下屬達成高績效，也就是你把任務壓給他，你還要幫他進行成長，這才有結果。所以你看我們這些過程都在圍繞著怎麼樣把高績效能夠做出來。
我再講一點，評價過程。這個評價過程也很有學問。過去華為在很早期幹過月度考核，後來變成季度考核，再後來變成半年度和年度考核，09年轉化成這樣。拉長了目標責任制員工的考核週期，從一個較長時間內去度量它的過程和結果，而不是簡單考月考，有些東西根本就沒結果，考什麼考?所以適度拉長考核結果對於有目標承諾的人，減少了我們績效的工作量，聚焦工作結果。那麼越高級的領導，那就時間週期越長，年度考核。那麼中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。這個績效考核的這個過程，大家注意，季度回顧是要進行的，考核時我們叫做中間過程考核，然後再回顧全年在進行考核，一年循環兩次。
對於每個幹部都要層層述職，所以就形成了人人有目標，人人有壓力，人人要考核，人人要彙報這個機制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒關係。
接下來我們這個分享這個考評的過程。我們現在講結果輸出，經常的方式就是打分，比如說100分是滿分，可能最差的99分最好的107分，反正基本上是高度集中在一百分上下，所以拉不開層次。很多時候因為評價輸出的方式也會帶來結果方面的應用的問題。華為制定的考核標準，我覺得非常有價值。
在結果評定上5個等級，不是簡單的ABCD4個等級，10年版的華為績效管理刷新，我認為是最大的一個亮點，在等級上清楚地做了定義。最好的是A，怎麼能夠得，是分數排名前10%的就一定是A嗎？過去很多績效考核當中，包括一會我給大家分的分佈圖當中都有這樣一個說法，所以你反正要排到前10%就應該是A，但這個從績效度量上，我們認為還是不夠準確的，那是個相對排名，有沒有絕對的定義？有沒有一個精準定義什麼是優秀呢？我覺得這個定義非常好，什麼是傑出貢獻者，就是明顯超出組織期望。在各方面均超越所在崗位層級的職責和績效期望取得傑出的成果，績效明顯高於他人，是部門的標杆績效標杆，所以不是排名前10%的就是A，而還要符合這樣的定義，明顯超出組織期望，什麼叫明顯超出組織期望呢？簡單的講，你的考核分數就是一定要超越，標準100分為界的話，客觀數據上你起碼要達到超過100，其實這就提出一個難題，組織對你的期望不是越高越好，因為有時候給人穿小鞋，就是給你把目標拔高，你怎麼都是績效差。在華為這裡面有根據你的崗位層級的職責要求來去定義你的績效目標的，那麼如果你能夠總是超越你所在崗位的條件，那麼證明什麼？證明你是各級優秀的人，這才能夠把那些出類拔萃的人篩選出來，才能可以稱其為A。所以這個傑出貢獻者不是績效排名為十的，這個相對排名是絕對排名，要明顯超出組織期望，那麼下面一檔優秀貢獻者，要達到並經常超出組織期望，他要有一些超出期望的，那麼一定要都達到期望，也就是你的績效目標。第三檔B是紮實貢獻者，它能夠達到組織，部分超出組織期望。最後一個D是不可接受，其實你看這5個層面來講，這個B就是一個分水嶺，B以上的人起碼都是能達到期望，還能夠超出，越往上走要求要超出的越多。那麼B以下的人，是達不到期望的。所以就回到我們上一章講的內容，期望是什麼，不是領導說好好幹，而是剛才形成的客觀數據和KPI指標，所以這就形成了指標數據。你能做到1.1，我們叫做優秀貢獻者，你能做到1.5，你是傑出貢獻者，你做到0.9，對不起就是C了，你就是一個較低貢獻者， 0.5，對不起，你是不可接受的，這個衡量的指標是績效，目標不是簡單的，相對排名不是簡單的相對排名，所以你可想知道，為什麼華為能夠以30%增長率在成長，績效是巨大的驅動因素。公司今年要到4000億，把指標分解下去了，你只能達到4000億，只能達到個B。要想達到好，你就要努力往前衝，所以這一衝，一個巨大的動力就衝出了，所以這是績效對於公司業務的巨大推動力。
這就是績效結果的分佈，那麼C和D，至少要5%到10%。你全部達到目標了，很好，這是一個高績效組織，所以它是有彈性的，包括A也是10%到15%，你不能超過這個比例，但是還要達到A的定義，所以能夠拿到這樣一個結果是很難很難的事情。
評估流程，你看這個流程多複雜，來確保你的這個結果是公正、公開的，從員工自評到直接主管初評，到上級管理團隊的集體評議，到上上級的結果審視，叫3級閉環管理，來確保你即便得罪了你的領導，對不起，上面還有你的領導領導，所以不會出現老和尚打傘無法無天，就是一個機制，上面是有權利行使否決權，以此來保證縱向成長，縱向成長是有人管，你注意看上一級在審批的時候，我們注意看他要審勢高低績效和特殊人群，正態分佈它不管中間的，他要看特別好和特別不好的。這個人是不是真的差，所以穿小鞋是穿不了，一個是有事實依據，還有就是這個考評審核機制所決定的。那麼另外一方面我們要在看，最右邊還有這麼兩個流程OWNER。他要行使建議否決權，這就是我們剛才講的，我們在績效的時候一定要確保水平一致性，不能搞那種門前，自掃門前雪，不能自考自考，那要全流程來看你的結果。你自己老關起門來，剛才我講的財務那種數據，好了，全流程評價，大家都說你這個瞎搞，你光是你自己少了別人不少，都是低績效的，不是你自己的部門KPI數據好了就可以，就是要拉通流程來看你這個東西是不是全流程提升了公司的效率，如果我不是還是給你打差評，所以要確保你是橫向一致性和水平一致性的。縱向和水平之間，就是我們看到具體在考核評價的時候都要落實垂直和水平執行的問題。所以制度設計不是光提口號就完了，一定要制度保障才能有結果，否則就不要提了，提了就是沒用的啊。
好，最重要的就到這裡了，我們一開始就跟大家講高績效的企業文化，講到這裡才會講到應用的問題。在績效考核一開始，我就問的問題用不用，如果不用，就別折騰了，如果要用，就要確保前面的考什麼是正確的，否則你也不公平，我們剛才一直講了大量的內容是講什麼呢？考什麼的問題，科學的目標和過程管理。到現在我們回到怎麼用上，用不用完全不一樣，因此你看績效考評用的結果，第一部分跟錢有關係的，你看考評的等級當中，看CD是不長薪的，還要降薪的。漲工資跟他沒有關係，獎金是沒有的，那配股是沒有的，也就是說你績效為C和D的時候，這公司啥好事會跟你沒關係，這是一票否決的，沒有任何一個幹部敢跳出來挑戰這個規則，因為你要挑戰這個規則，你就下臺，這是公司達成了共識，這就叫文化，這不是瞎胡鬧的，結果出來，大家要尊重，你有權利進行考評的過程，但是你沒有權利去挑戰權力的這個考評結果的應用。那再往上看，A，B+和B，這3類都是有機會進行工資調整，都是有機會發獎金的。C和D從10年開始就肯定沒有獎金了，一分錢沒有，你知道在華為有沒有獎金，那收入差距是一大塊，沒有獎金，意味著你說人家平均48萬年薪的，你可能就是十來萬，收入很少.第三，飽和配股，配股A是一定會有的，B+和B是要根據條件的，2010年任老闆提出來要給火車頭要加滿油，績效很好就要加大配股力度。所以同樣的一個部門的員工，同樣一個階段一個層級的員工進去，你的收入差距是很大的，這才會體現出績效考核的魔力了。
第一個是收入，第二看成長。那麼從上面看A是有機會進入幹部任命的，提拔的時候一看這個人的績效是不是A，你是C，那你這根本就過不了，提名就不過關。人崗匹配和職位晉升，成長機會都是OK的，都是優先的。華為的慣例是兩年升級還越往上走，級別越高，比例晉升比例越低，所以那幾年成長確實是不容易的，所以你要殺出一條血路來，那麼不用跑關係，就老老實實把公司給你定的指標超額完成就行了。你不用管誰當總裁，沒關係的啊，沒有那麼大影響，因為目標是信息的過程是公開透明公正的。所以員工的關係就極為簡單，大家就能配合，不然的話就是各留小九九。B和B+是有機會的，但是你的排名就靠後了， C和D就不用考慮了，什麼都沒有。當然有機會被淘汰，這是真的，最後不勝任考察干部清理，每年有10%的淘汰率的，你的績效排名後十的幹部一定會拿下來，員工不是要清理的，但是幹部是一定要免職的啊，也不一定非要把你開除，是免職的。這個壓力是很大的，層層述職就要出結果，考評結果排名後10%的下臺直接免掉，所以幹部的壓力是很大的。所以很多人掂量一下我就走專家路線，我不當官去了，不是當官就能發財的，他壓力也是巨大的。內部調動就是我這個崗位做得不好，我換個崗位就做好了，這在華為是行不通的，這崗位做得不好，不能調，直到你做好了，所以內部想調動，必須是績效好的人才能調動。後面一個原華為再入職，我們這種走了再想回去的人，如果績效不好，就沒希望，再也回不去了啊。所以他要求這麼一個通道去做，因此來講，你看涉及到你發展的全部狀態，幹部任命、職級提升、任職資格，到你的清理調動，再入職等6個領域，全部是按績效清清楚楚的。沒什麼特例，
所以這個是很厲害的，所以什麼叫做以客戶為中心，以奮鬥為本的高績效的企業文化？我想這兩頁圖拿出來就說明了問題，你做好了，都跟你有關係，你在公司成長的所有東西跟績效掛鉤，對吧？所以你就老老實實把工作做好，做的卓越，做得優秀，你的結果就肯定了，所以不用進去站錯隊了，沒跟上這領導跟錯人，這些都不用擔心，你也不用去跟他，也不會帶你，因為也沒用，他也帶不動你，這就建立了一個清晰的透明的企業的文化，這是績效文化，解決了全員的出路的問題。我認為就整個把人力資源績效管理很重要的一個抓手抓住了，因為有這麼重要，所以我們的主管，我們的員工都會高度重視這個事情，不會到時候不打分，不會倒的時候不交表，不會到時候不評價，多重要了，不會說提拔幹部的時候不看績效，漲工資的時候不看績效，那是不可能的。那是不可能的，所以這一個內容，我認為華為績效管理能夠做得很好的原因就在於此。正確過程，我們可以講的真的是實實在在把過程做到位了。第三，更重要的是結果剛性拿來就用，沒有什麼水分，所以這是我認為非常可貴的3個點，這是我們今天花了這麼多時間跟大家分享了這個績效管理的內容。閱讀更多 百森諮詢 的文章
