■ 撰文 | 李華
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在生鮮零售市場，主要是社區生鮮零售市場，合夥人制的擁護者越來越多。很多市場人士公開，或私下聲稱，只有合夥人制度才能做生鮮。一些企業也開始“變相”推行一些合夥人政策。
合夥人模式誕生於中國生鮮非標經營環境下，所以，從一開始，合夥人制度就是基於最大複製價值而設計，追求“野蠻生長”。
但這個制度有很高的經營門檻，並不是任何企業都能適用。《商業觀察家》認為，區別於盒馬模式的技術驅動方式（互聯網團隊為基礎）。本質上，合夥人制是由供應鏈驅動的模式設計，如果供應鏈本身無法產生利潤增量，合夥人制是很難滾動發展下去，或者說價值最大化。
一
價值
先談合夥人制度的價值。
主要有五塊。
一、複製價值。
生鮮零售市場是很難標準化的，尤其是社區生鮮。甚至可以說，在中國，短期內很難看到標準化可能。而沒有標準化，又要如何實現快速複製呢？
具體來看，生鮮零售標準化難，首先難在物業很難標準化。
大家都想要500平米左右的物業，可是找得到嗎？現在一個新建小區，入住率遠未達標時，物業就被搶了。
各個小區能供給的物業形態也都不一樣。你要選差不多的物業，來標準化運營，你的選擇就會非常受侷限。你要開300平米的店，但這個小區只有50平米的物業，你進不進？
不進，你失去了這個小區，你的點位做不到密度覆蓋。而這關係到後臺、物流效率，以及未來的流量運營。
一個城市零零碎碎幾個店，形成不了品牌效應，再怎麼地推往線上轉化，消費者也可能記不住你。但如果一個城市密密麻麻全佈局了，消費者去樓下、去學校、去醫院、去工作、去串門等等，一路上都能看到你，品牌效應就出來了，一個巨大的流量價值也出來了。
其次，消費人群很難標準化。
每個社區的房價是不一樣的，所以入住人群的需求會有差異。每一個小區裡，老人佔比多，年輕人佔比多，單身佔比多，租戶佔比多，存在很多差異。
沒有辦法把每個社區標準化。
第三，消費習慣很難標準化。
中國人的熱餐飲食習慣，導致口味多樣，沒有辦法全國標準化。淮揚菜放糖比較多，但若吃湘菜，菜里加糖是不可接受的。
每代人與每代人飲食結構還有差異，因為每個人的胃，所喜好的東西在童年、少年的成長期就基本定型，小的時候，海鮮未流通到的區域，或者很少吃海鮮，長大後，很大概率接受不了，覺得腥，他就是喜歡吃豬肉。所以，胃都是本地化的，做嬰兒奶粉的企業會爭奪第一口奶。
在中國過去的城市化進程中，大量鄉村人口城市落戶，有辦法分類嗎？能確定每個小區入住人口的童年在哪過的嗎？
最後，供應鏈流程很難標準化。
每個城市佈局的店址都是不一樣的，差異特別大。而店址直接決定供應鏈的流程。想用統一的系統解決問題，搞不好成本過高。
每個城市佈局門店中，會有離配送中心近的、遠的店，會有離當地批發市場更近的門店。
如果要用自己的供應鏈去解決所有問題，有的店可能不需要，重複了。
一些商品沒必要都從批發市場配到配送中心再到店。離批發市場近的店，貨都不用進倉，直接配店，還能省一道物流。
綜上，店址、物業、消費人群、需求這些很難標準化的內容，直接限制了門店的標準化複製，進而，很多市場人士轉而認為，在社區生鮮市場，社區店不能標準化，過於標準化後複製空間有限，侷限很多，成本不好控制。因此，要用合夥人制。只要統一管理大方法，統一供應鏈供給就好了，不能要求統一配送、統一採購、統一門店管理。後臺供應則模塊化運營。
合夥人制——讓員工做老闆，根據不同店址、物業、消費人群情況，靈活應對市場，反而有更好的可複製性。
二、“融資”價值
成功的合夥人制，一個店不同層及的合夥人，需要支付的合夥金，或者保證金，非常可觀，足以“啟動”下一家店的開設。
因此，成功的合夥人制開店是可以做到不需要外部資金注入，自己能滾動快速複製的。
過去的融資模型，一般都是分幾塊，系統要投入多少，物流要投入多少，開多家店要投入多少。
合夥人制可以對外說開店不要錢，這會不會更有吸引力。
三、“保障”責任心
企業連鎖大到一定規模，員工責任心會下降。而生鮮經營對責任心的要求還是很高的，因為生鮮非標、易損耗。
以刀手為例。
一頭豬的利潤就只有幾百元。不同刀手，分割一頭豬，甚至能到百元利潤差別，同一個刀手今天心情好與今天心情不好，也有很大利潤差別。
合夥人制有助於提升員工責任心。
四、能更好整合供應鏈資源。
比如，生鮮商品價格波動大，所以囤貨時機很重要。
合夥人敢於操作供應鏈資源。在價格快到底部之際囤貨，獲取競爭優勢。
職業經理人是不敢於這樣操作的，因為，價格未來還會再跌一點。
但如果不在這個時機囤貨，而等價格從底部反彈往上漲時，再隨大流囤貨，會發現囤不到貨，因為這個時候沒人出貨。
《商業觀察家》看一些合夥人制門店真的非常靈活，每天一早，當地批發市場價格、成本怎樣，門店清楚。公司基地直採成本價，門店清楚。不遠處那家標超價格是怎樣，也清楚（標超員工卻並不是很清楚他們的價格）。
一旦，這家標超作某品類負毛利促銷，合夥人制門店馬上就能發現，迅速擴散，“聯合採購”。速度之快，標超員工都沒反應，就賣得差不多了。夫妻單店因為信息不足、量小，都沒有這樣的速度。
五、穩定員工隊伍
生鮮零售依賴人力，但現在的零售企業已經很難招到足夠多員工了。
合夥人制度有助於建立更穩定的員工團隊。
二
門檻
合夥人制度在生鮮零售經營中，尤其是當下中國生鮮零售環境中的價值很大。但合夥人制度也有很高的門檻，不是任何企業都能適用。
最大的門檻，就是門店要賺錢，門店如果賺不了錢，就招募不了足夠合夥人，就談不上滾動發展，甚至，整個門店到供應鏈的體系都會出問題。比如，枯了菜不扔還賣等。
這一塊還是非常難的，因為現在生鮮市場是個存量市場，中國人不是缺東西吃。在一片存量中，要大規模複製，多出這麼多新開店憑什麼能夠賺錢？
單純門店前端能玩的花樣其實也不多，呈現出同質化和“差不多”的情況，不是裝修好點、衛生再幹淨點就能馬上產生利潤。
門店要賺錢的根本驅動是從供應鏈要利潤，降成本，提效率。“錢”從供應鏈來。門店要打破同質化、要差異化沒有供應鏈支撐是做不了的，而供應鏈有利潤。
所以，歸根到底，沒有供應鏈運作能力，無法向供應鏈要“增量”利潤的企業，是很難推行合夥人制的。
同時，對於存量已賺錢的門店，要推行合夥人制也比較難，非常考驗決心，即企業領導者、股東、董事會，有沒有這個決心把利讓出來。
這個看似簡單，實際非常難。上市公司等還要考慮報表表現等情況。
所以，很多大企業都是先成立新公司，在新業務中推行合夥人制。當下市場，看合夥人制模式發展，會發現初創的中小企業，相關探索反而走在了前面，更有冒險精神，或者說“賭性”。是更好的觀察對象。大型企業的相關行動相對顯得遲緩。
其次，合夥人模式也需要更完善的配套制度設計，來保障對業務的主導性。
賦予“合夥人”很大的權限，一定是建立在業務主導權可控的基礎上，不能被牽著鼻子走，該換人就能換。
所以，看現在的“賽馬”等制度設計，邏輯是什麼？
激勵是次要的，首要的是業務主導權。
合夥人制門店也存在賺得多的門店和賺得少的門店。人呢，則總是願意在舒適區長留，現在的努力也是為了未來更舒適。所謂的讓自己走離舒適區，很多時候，也就是一句口號而已，為自己打打氣。
所以，企業運營不能讓員工利用些信息不對稱等長停舒適區。企業的戰略要能貫徹，要能指揮得動，要有執行力。
三
問題
合夥人制目前的問題也有。
《商業觀察家》注意到，現在推行合夥人制的企業，其招募的合夥人許許多多都是年輕人，之前沒有零售經驗的人。
在社區生鮮市場，我們看到了很多90後合夥人店長。在一線城市，則看到了許多剛入社會的“學生”成為了合夥人。
這樣做的好處是，年輕人能跳出過去的成本框架，不會陷入思維定勢，也不會那麼“油滑”。有冒險精神，敢想敢做，學習能力強，歸屬感強。
年輕人顧慮也沒那麼多，不會算來算去，合夥做老闆很有吸引力，更容易決定出資成為合夥人。
《商業觀察家》接觸到的一些年輕合夥人，他們有些對合夥人制度構成，自己“薪資”怎麼發出來的都不知道，覺得複雜。只是簡單認為，我出了10萬元（儘管能退），這麼辛苦工作，我的預期是每個月賺1萬元，但我現在每個月只拿到5000元，我很不開心，想要發洩。
這是年輕人毛病之一，沉不住氣，沒有耐心。
在門店端，則會出現一些管理問題，比如貨架管理問題等。
現在的合夥人制門店不是有沒有問題的事情，而是一定會有問題。這麼多新手進來，總是有個學習的過程。這麼快的發展速度，一定會有問題出現。
一些推行合夥人制的企業，對於門店管理、員工培訓等，也是需要加強。需要一些制度“升級”，不能過於粗放。
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