從2012年至今，中國SAAS產業已經進入一個百花齊放的狀態，前有諸如用友金蝶等在快速轉型，進行業務形態的轉變和遷移；中有許多新興的SAAS廠商也在積蓄力量向傳統IT廠商發起挑戰；下方在各個行業的細分領域，都有做的不錯的公司在深耕細作，默默的積聚力量；除此以外還有諸如阿里釘釘這樣的跨界者開始展示它強大的摧毀和改造能力。
在此之際，許多SAAS產業內"資源豐厚"的廠商都開始在進行自己的生態佈局，今天主要閒聊下關於SAAS生態的幾條路徑和一些想法。
投資/控股
通過戰略投資，控股等方式介入到行業內業務關聯度高的廠商中，實現業務鏈條內生態形成。
在國內來看，比較典型的公司應該是金蝶。從2012年開始，金蝶正式開始瘦身，並發展雲服務業務。主體圍繞渠道管理，供應鏈，製造協同，財務管理及移動辦公（雲之家）作為內部發展項目，同時為了補全電商領域的短板，接連併購了國內專注電商雲ERP的管易雲，戰略投資了逸創雲客服紛享銷客等。從目前來看已經初步形成了包括財務，客服，銷售，生產，供應鏈，渠道，辦公，電商，物業，醫療在內的生態板塊雛形。
但目前來看包括金蝶在內這些板塊間的業務相關孤立，雖然一定程度內，在對應範疇業務中都取得了不錯成績，如何將其整合起來，併發揮其作用，還需要在產品，業務結構上面做更多的思考和調整。
諮詢/培訓
以軟件為核心，提供圍繞軟件相關的企業諮詢，培訓及相關生態服務。
這一塊生態範圍比較狹窄，主要還是以提供附加服務為主，以軟件為核心，提供相關的管理諮詢，培訓等服務。目前來看，從事HR業務的SAAS廠商有朝著這方面發展的趨勢。另外還有諸如銷售羅盤這樣的公司，以管理諮詢為主，提供銷售羅盤這樣的落地工具，提供完整的解決方案。
這一條路徑，簡單明確，相對容易實現，但天花板很低，瓶頸非常明顯。
產品生態群
通過產品本身強大的流量和邊界紅利，吸引大量ISV依附，形成獨有的產品生態群。
這一條路，已知的比較知名公司應該是salesforce，目前圍繞salesforce周邊的ISV已經非常成熟了，一些廠商會在salesforce的PASS平臺上面開發相關應用，以滿足salesforce客戶群的多樣化需求。
從國內來講，阿里釘釘可能會走這一條的道路， 但目前來看釘釘合作的這些廠商，並沒有能夠很好的和釘釘實現互補。具體未來，釘釘的戰略道路會如何調整，尚不明確，但從當下來看，一些相對輕量級面向小B企業的應用，釘釘已經開始自主研發，提供給旗下700萬家企業級客戶使用。
產業生態鏈
圍繞產業提供相關SAAS工具，延伸到產能共享，眾包服務及供應鏈金融等
如果淘寶也算SAAS公司的話，那應該算是典型的代表。平臺本身提供交易服務，中間層有相關的電商ERP供商家做訂單，庫存管理，銷售管理，平臺額外衍生金融及相關多樣性服務。
拋開淘寶來說的話，如果真的有公司能夠做到這一步，這裡可以假設下形態框架：
核心：平臺交易+SAAS軟件
底層：SAAS軟件。（沒有交易服務，通過軟件也有粘性）
中間層：平臺交易（提供撮合交易，供需對接。在軟件中開闢模塊，定向推送）社區運營（提供行業知識，問答交流，視頻學習，直播）
數據層：基於平臺及SAAS數據分析，提供供應鏈金融，人才招聘服務，行業外包服務
但在這其中比較難的是如何研發從採購到供應雙向打通的產品，並能夠貼近客戶應用要求且符合未來戰略。
從交易雙方來講，從來不是需方強，供方弱這樣的形式。如果以採購商切入做功SAAS工具，需方強還好，如果供應方強勢，不配合完成軟件的閉環，那麼從產品形態上來講，必須實現一定程度上單邊採購，實現跳過節點閉環。同時如果交易節點出現修正變更內容時，還要考慮產品的可逆性（不管供應商雙方配合度高不高都能夠快速可逆），這樣軟件的設計就會極其困難。
以上，即是關於saas生態四條路徑。
除此之外，在很多新加入SAAS廠商的過程中，常常也容易犯一些錯誤，主要表現如下：
大而不精
大而不精的第一個表現就是過於依照程度邏輯和業務完整度去研發產品，產品功能全，但缺乏亮點，產品價值很多，但不足以擊穿客戶的業務。如同一把刀，該有的刀鞘，手柄，刀刃什麼都有，但就是不鋒利，不夠實用。從業務上來講，在資源有限情況下，產品最好鋒利，而非完整，用極致的優點掩蓋平庸的缺點。
大而不精的另一個體現就是業務繁雜，並不能下沉到所服務的行業業務中去，譬如圍繞製造業做SAAS生態來說，早期SRM,MES,PDM,設施管理，什麼都做了，但研發分散，運營分散，品牌定位分散，最終結果就是什麼都有，但什麼都做的不好。
定位偏差
定位偏差主要表現在幾個方面：
客戶定位的偏差——既想做大客戶，又想做中小型客戶。
從業務形態上來說，中小型客戶（小B）和中大型客戶（大B）業務形態表現上差別很大。中小型客戶強調靈活，簡潔和便利，往往組織形態簡單，很多人甚至身兼多職，這樣的產品體驗上務必簡單，便利；但中大型客戶，管理複雜，更強調的是安全可控，業務的匹配度和業務的深度，這類的產品要求往往復雜，對於產品的可配置性要求會很高。
銷售結構的偏差——採用錯誤的銷售結構進行發展
TOB銷售發展到現今，已經比較成熟了。有孤島型銷售結構（銷售一人負責開源，拜訪，簽單加簡單服務），流水線型銷售結構（電銷，面銷，售前銷售業務分割明確）， 分離艙型（ 屬於組織緊密的專注性團隊，就像它的名字一樣，團隊是由分工不同的成員組成的）。如果採用分離艙式的銷售結構去從事小B的銷售，可想而知銷售進程，發展速度無疑會很緩慢。
組織結構的偏差——組織架構並沒有和階段性戰略目標掛鉤
任何組織結構的存在都是為了服務於業務，從天使輪到A輪，從A輪到B輪，從B輪到C輪，從C輪到上市，人才畫像是什麼樣的，需要多少的人員配比，如何將組織部門貫穿起來，更好的服務於業務和客戶。每個階段，業務呈現的形態，都覺決定了架構的不同。沿用舊的架構，舊的考核制度和KPI只會導致 戰略與市場悖離，產品和需求悖離，支撐部門和業務悖離，最終一片混亂。
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