企业文化到底有什么作用？很多企业家对此十分困惑，他们对企业文化的理解也各不一样。世界五百强企业怎么看待这个问题呢？IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
企业家并不能代表企业文化？
形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。
这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。
现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人，一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家。如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。
企业文化管理是一种高层级的管理
企业管理的内容有五个方面：
第一是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二是流程管理，解决运营效率的问题；
第三是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四是战略管理，解决核心能力的问题；
第五是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。
只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的步骤；没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。
企业文化建设本身就是一种管理，企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。
创业型企业和小企业怎么建立自己的文化？
小企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效。对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。企业把其他的管理做好，具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。
创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化，这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了，需要的是自我管理，需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化才会成为管理的基本手段之一。
为什么许多公司的企业文化只是墙上的标语？
导致这种现象根本的原因是中国大部分企业还没有到建设企业文化的阶段，但是却开始了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。企业需要把其他的管理做好，企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备，就去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。企业文化管理是为了实现稳定的持续增长，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性。换句话说，如果一个企业没有实现目标，应该是资源不够，或者没有找到寻找资源的方法和途径，这是计划管理的问题；企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿意承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场的竞争能力不够，一定是战略不清晰。以上这些问题的存在并不是企业文化的问题，企业文化并不解决所有问题，只是解决持续经营的问题。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，让员工和企业、顾客和企业达成共识，为持续发展奠定厚实的基础。
企业文化如何推进企业的绩效？
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。
一个是当企业能够以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候的企业文化，称之为基于业绩的企业文化；另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到企业外部资源的支持，支持企业的绩效。
但需要特别说明的是，有业绩不能够说明就是具有核心竞争力，企业还需经过创新阶段，发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。
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