報告作者： Jason Ding, Bruno Lannes and Larry Zhu
翻譯、校對：中物協（北京）物流工程設計院 楊倩倩
導語：
新零售背景下，品牌該如何重新定義消費者，商品和零售店的最新革命。
大概在十年之前，馬雲首次引入“新零售”（New Retail）這個詞來形容 線上線下和物流融合將打造一個充滿活力的零售新世界的前景。現實是，他在2016年打造了這一詞，對零售界的預判迅速變現。中國已經成為零售業的領頭羊，各行各業對新零售行業的認知不斷革新。事實上，現有數百萬家商店採用電子訂貨、網上付款的交易方式，食品交付平臺如美團每天的訂單量超過了一千八百萬份，中國的移動支付比美國多出60倍。有中國的地方就有新零售市場（見圖1）。
圖1:中國是數字化的先行者
（來源：中國互聯網絡信息中心；艾瑞諮詢；國家郵政局；Pitney Bowes；eMarketer；Forrester公司；貝恩分析）
對於希望在中國開展銷售的品牌商，無論是現有傳統的還是精通數字技術的起步公司，要生存就意味著搶在競爭對手之前迅速佔領這一潮頭。即使品牌商徹底改變了參與規則，只是緊跟潮流還遠遠不夠，還將被要求引領潮流，並幫助推動巨大的革新。在致投資者的一封信中，阿里巴巴首席執行官張楠（Daniel Zhang）對這一挑戰進行了總結，呼籲利用大數據分析來重新定義零售業的傳統核心元素——消費者、商品和門店之間的關係，以升級當前的格局並創造新的零售局面。
領先的品牌商正在利用“新零售”的興起來建立一種新的以消費者為中心的模式，同時創造更有效率的運作方式。優秀品牌商應對零售業發生的變革方式如下圖所示。（見圖2和圖3）。
圖2: 新零售重新定義了零售的三個核心要素及其內在關係
圖3：讓品牌瞭解消費者並增強其體驗，同時最大限度地提高生產力
（1）消費者。
人們不再僅僅被視為消費者。 現在最具有前瞻性的品牌同時將其視為合作者。 過去，在消費者洞察力相對有限的情況下， 由品牌確定目標消費者並確保其需求的供給。 現在，在全面和動態的硬件配置之下，品牌有了新的使命，比如尋找刺激消費者需求的方式，識別相似的消費者，並將消費者變成有效共享品牌的品牌大使。
（2）商品。
產品正在從商品演進到消費過程的組成部分以及消費者的綜合體驗。 由於舊的B2C模式從滿足大眾需求的簡單模式演變為由消費者數據激發的個性化產品定製和交付的模式，最好的品牌正在探索如何將產品與綜合體驗相結合，這種綜合購物體驗不是簡單的購物，而是從瞭解產品、使用產品、感受產品，最終到向好友推薦的全過程。
（3）商店。
商店已經從僅線上或僅線下擴展到完全整合的無縫多渠道體驗，人們在享受服務或者在社交網絡上交流的同時購物，其中，社交網絡可以是商店或電子商務平臺。獲勝品牌創造了突破時間和地點限制的消費場景，即其取得發展的新舉措。
品牌應該如何變革？
從我們的經驗來看，那些在新零售方面超越競爭對手的品牌採取了一套系統化的方法。
（1）用客戶和數據建立一個新的框架。
最好的品牌最先產生意識並採取行動——新零售的兩個基本原則。 他們需要把客戶放在業務的核心地位，充分考慮端到端的客戶體驗，從意識到採購到推介。 此外，他們還致力於將數據和智能技術嵌入其運營中，打破組織內部的數據孤島，實現跨功能互聯，並擴大與更廣泛的生態系統的聯繫。過去，他們可能已經使用內部CRM數據來幫助洞察市場，作出功能性業務決策。 現在，他們需要不斷地完善數據，參與學習和測試的練習，以發展更廣泛、更深入、不斷變化的消費者洞察力。
（2）在研發、供應鏈、營銷和分銷方面提高靈活性和效率。
新零售對品牌運營的每一個角落都產生了巨大的衝擊。但是，公司可以轉變這些業務，以利用零售業的新行情，同時提高業務效率。 例如，他們可以不斷打磨一件產品以滿足個性化的消費者需求，但品牌必須適應更短的研發週期。 開創性公司現在採取互動的方式進行研發，以便根據實時消費者行為及時更改規劃設計。 重要的是，他們也將消費者視為研發過程的參與者，早期在產品開發中與之接觸，在生產之前進行消費者測試，並在產品發佈之前進行頻繁聯繫以提高其品牌忠誠度。
同樣，品牌正在重塑供應鏈，使其足夠靈活地適應實時一線銷售結果，並通過人工智能、物聯網、區塊鏈和其他新興技術進行更準確的估算。在中國銷售的公司正處於使用智能技術的最前沿，其中最先進的方法是與供應鏈各方進行整合，分析可用數據的全部範圍，以改善可視化分析和供應鏈自動化。他們做出必要的投資，選擇合適的服務提供商，管理數據並提高供應鏈的運營效率。雀巢公司從其“一套存貨”統一的供應鏈中獲得了巨大的利益，這些供應鏈服務於不同的渠道（企業對企業，企業對消費者，從線上到線下等），共享物流服務和庫存。雀巢可從一個單一的中心立即運送到不同的渠道，根據洞察實時數據產生可供選擇目的地。此舉大大提高了週轉效率，在線產品短缺率從22％下降到5％。同時降低了物流成本，將跨區域交付從60％降低到10％。此外，新的供應鏈設置提高了雀巢的交付及時性，現在接近80％的訂單在當天或次日發貨。
新零售也改變了營銷管理和消費者管理的傳統模式， 包含購買、支付、交付。和所有其他客戶接觸點的數字生態系統提供了隨時隨地接觸消費者的機會。 這就是為什麼優勝品牌擴大了數字營銷的視野。 對於他們來說，網絡並不侷限於作為銷售渠道，而是成為以消費者為中心的解鎖業務潛力的閉環。 當消費者使用應用程序來乘坐出租車或處理付款時，這些公司收集數據，整合了流線和在線數據。 通過這些交易的組合，他們獲得了深刻的見解，開發並向相同的客戶接觸點提供個性化的營銷信息，不斷重新認識已經學到的東西以及銷售方法。將營銷從品牌開支變為品牌資產是哲學地轉變。
最後，新零售業正在重新分配。 在傳統和複雜的多層網絡下，商店（尤其是傳統貿易）的控制和透明度有限，缺乏足夠的數據，而且由於渠道滲透有限，銷售成本很高。 領先的品牌現在依靠精簡的電子路線到市場（e-RTM）模型，幫助他們降低成本，擴大覆蓋範圍，實時查看庫存和銷售數據，同時改善銷售中點和渠道的聯繫。 他們在建立和使用這些新的數字化路線時，學到了一個關鍵的教訓：夯實品牌戰略，從e-RTM中獲得最大收益，並根據產品類別的獨特特性慎重選擇業務合作伙伴。
（3）轉變數字化的組織和運作模式。
圍繞客戶和數據構建框架和運營模式對希望掌握新零售業的品牌至關重要。然而，如果不重新設計組織來充分利用新零售的力量，這些大舉動就不會產生預想效果。其中最重要的考慮因素是：組織結構必須允許功能之間的無縫協調，這是傳統組織很難適應的。而且，組織設計需要適應公司在數字化轉型中的階段。例如，在一個早期的公司，數字化的主要角色是新的銷售渠道，數字化團隊如果在銷售部門內運作，將是最有效的。然而，對於數字化轉型的公司來說，數字應該是一個獨立的業務部門，它將所有功能的資源整合在一起，採用分散敏捷的操作模式來促進快速決策。
儘管最終目標是能夠迅速行動，但品牌需要認識到，發展整個企業的靈活性並不是一蹴而就的。這是一個多階段的旅程，通常需要兩到三年才能完成。許多品牌進入新零售時代，但不僅收購和分析數據的能力有限，同時現有的組織結構和運營模式，不適應共享數據並根據這些數據獲取見解。 而獲勝者往往能夠明白數字化運營的必要性。
隨著新零售業的迅速發展，蓬勃發展的品牌商將發現，品牌今日做出的功能和運營模式創新也會被不斷地迅速被淘汰。新零售是一項不斷進行的工作，將要求品牌不斷適應新的場景要求、新的形式以及創造引領潮頭的穩定新思路流，來進行變革。
報告來源：貝恩公司，由中物協（北京）物流工程設計院翻譯整理，轉載請註明出處。
閱讀更多 中物協物流工程設計院 的文章
