不跨界的書店不是好書店。
這是一個即使沒有紙張也可以讀書，不需要直接到書店就可以買到圖書的時代，我們為何依舊對實體書店很青睞？
隨著互聯網時代的來臨和電子商務的興起，信息溝通日益便捷，“電子書”和網購的出現極大程度上衝擊了傳統實體書店，使得實體書店一度萎靡，陷入“倒閉潮”。甚至有人稱，我們已經進入了“無紙張”時代。
在這場“倒閉潮”中，進退維谷的局面使得傳統實體書店不得不另尋出路，而拯救實體經濟的唯一出路就是“體驗”。正所謂“跨界即連接”，這使得國內外的實體書店行業掀起了一場“文化＋”的場景革命。
▌ 書店轉型：始於“顏值” 忠於“品質”
新型書店的轉型往往始於“顏值”。近年來，“最美”“高顏值”“跨界”等成為了實體書店出現頻率最高的形容詞。國內外也紛紛湧現出了一大批顏值高，刷爆朋友圈的實體跨界書店。不可否認，高顏值確實是“吸睛神器”。它為書店帶來了巨大的客流。
但客流和消費者之間的轉化程度，卻是由書店的“品質”所決定的。
忠於“品質”才是書店發展的長久之計。產品經營內容才是一個書店生存的根本。故各大書店已紛紛轉向複合型經營模式，實現多元化變現。
▌ "不跨界的書店不是好書店"
書店作為精神文化的代表，誓將跨界進行到底：從咖啡、主題餐廳到酒店（蔦屋書店）的合作，甚至是作為文創街區（誠品等）、購物中心（鳳凰MALL打造的自在複合24小時書店等）以及電影院（橙嘉書屋等）的主力店出現，書店“文化場景”的功能和概念日益突出。
01 跨界和其他的商業形式融合，實現多元化轉型向生活文化空間轉型
日本蔦屋書店
“文化+生活方式”的文化 Mall 模式，對接 T-CARD 提供精準化服務
▌ 面向群體：定位中產階級，面向 50~60 歲人群
目標客戶群是 50~60 歲有錢悠閒的中產階級，傳遞的是“日式現代中產階級家庭”生活方式。蔦屋書店之前的經營理念為 “致力於為年輕人提供生活形態”， 2011 年書店將目標客群轉變並細分為 50 歲到 60 歲的近老年人群。
蔦屋書店已經成立了 30 年，可以看出此次轉型的目標客戶群與第一代客群重合度極高，此部分人群大都習慣閱讀紙質書，在網絡書店和線上閱讀興起的今天仍然樂意選擇實體書店，並且他們事業有成， 更注重文化精神領域的提高， 所以蔦屋書店選擇跟隨他們一起成長。
▌ 經營內容：品質感提升+關聯性附加業態+專業化管理
蔦屋書店關鍵在於營造了一個文創生活空間，既能引導讀者購書消費又能減少其牴觸心理。
蔦屋書店打造的文創生活空間，並不是簡單的各相關行業組合，而是真正意義上將相關聯的個體排列滲透到書店的各個角落，將愛好讀書、音樂以及電影的人聚集起來，通過極致的配套服務和場地租賃活動來提升業績。
▲ 蔦屋書籍品類的核心概念
1、使用玻璃外牆，選取更“接地氣”的平價傢俱，營造品質感，讓每一個進店的消費者“慢”下來。
蔦屋書店的所有書籍都極具開放性，它們被撤去塑封包裝以供讀者隨時取閱，這也是蔦屋書店迎合“老年人”客群的技巧所在，這些人閱讀速度慢，更偏向於品味圖書。對於蔦屋書店的目標客群來說，在影碟、音樂租賃服務區他們更願意支付金錢獲得高品質的音像體驗，這項服務也為蔦屋書店的業績助力不少。
2、將相關聯行業個體有機組合，吸引擁有共同愛好的人群，形成完整文化產業鏈。
蔦屋書店改變了傳統的書單和排列方式，所有書籍不按出版時間、日文外文等屬性分類，而是依照人文文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行六大類劃分陳列區域，在這其中就陳列著不同的關聯性商品。 蔦屋書店為顧客提供免費視聽服務、引進了小資餐廳 Anjin、旅行事務服務 T-travel 以及精品文具等多種業態。顧客在享受這些服務時，幾乎可以做到無縫銜接。
3、配備“專業化”店員，將服務做到極致。
考慮到老年人“早睡早起”的生活習慣，蔦屋書店將開業時間設置為早晨 7 點鐘，併為到店的顧客提供咖啡早點等服務。此外， 蔦屋書店配備了一批在專業知識上造詣很高的店員為顧客提供諮詢。
▌ 商業模式：以 T-CARD 標準化數據為嚮導，書店提供精準化服務
蔦屋書店利用 T-CARD 提供的用戶畫像和企劃體系的“選擇”與“推薦”等大數據，精準書店所提供的配套服務， 進而提高顧客的認知和滿意度，最終成為蔦屋書店的核心競爭力。
依靠全域大數據驅動，通過 T-CARD 搭建了一個覆蓋全日本的消費星空聯盟，將每個顧客在 64 萬個消費場景連接起來通過數據庫更瞭解消費者，並將消費者和商品進行推薦匹配。
T-CARD 目前的活躍用戶佔到了日本人口總數 50%以上，通過 T 積分支持 CCC 推出的所有策劃以及加盟的 100 多家企業。
▌ 開設Book and Bed酒店，引領書店與酒店融合的複合經營新模式。
2015年，Book and Bed 在東京池袋開出了第一家店——設計成書店的主題旅館。設在一座高層建築的7層，設計由 Makoto Tanijiri 與Ai Yoshida 事務所完成。兩年多過去，他們不僅為自己迎來了標新立異的稱讚，勢力範圍也擴大了，淺草、京都、福岡，一家家店開下來，各方面也完善了許多。
去年12月，最美書店的“蔦屋書店”又有新動作，BOOK APARTMENT以“書店公寓”的名號正式開業，使閱讀與住宿又一次親密邂逅。
座標東京新宿，公寓佔據了一棟樓的4、5、6層，三層樓均有書籍擺放，並且定期更新。24小時營業。除了書籍、咖啡、茶包、WiFi管夠，每一層樓的分工也稍有不同。
四層 的書偏職場與大眾，還售賣文具和啤酒，也可以在這辦公，開會則可以租用會議室；五層主打休閒讀物，六層特色是女性讀物，兩層樓都需要脫鞋進入，隨身物品與行李可以放在儲物櫃。
▲ TSUTAYA BOOK APARTMENT四層的辦公區
Tsutaya 參與的其它項目還包括同為名鐵不動產開發，預計2018年底竣工的大阪 Urban Shimamoto City。 Tsutaya 還有更遠大的目標——計劃將來給東京地區的醫院和酒店提供設計服務。
在實體零售和書店行業越發疲軟的時代，從 DVD出租店起家的 Tsutaya 卻能傲視互聯網，實現快速增長。2016年，公司的書籍銷售額增長至1308億日元（約合人民幣77.73億元）。
截止至目前，Tsutaya 共有1400多家門店，同時還在積極的擴展海外市場，如在中國臺灣地區有多家門店。
咖啡館、客棧、餐廳、酒吧、Co-working 空間，園區等還有更多的可能性進入書店的新可能。而像TBA這樣在一棟公寓樓能不能成為一家立體的書店模式，這也是可以在越見密集的城市中可以探索的路徑。
老書蟲書吧
專注英文書籍，打造全球十佳書店
▌ 面向群體：英文書籍愛好者
老書蟲專注於英文原版書籍的銷售，主要面向英文書籍愛好者，包括英文母語閱讀者，以及非英文母語的英文書籍需要者。
▌ 經營內容：主營外文圖書， 舉辦創書蟲文化節。
老書蟲主要以外文圖書為主，兼具沙龍、咖啡館、音樂分享會、寫作小組等功能。它是北京最活躍的外文書店。老書蟲目前擁有約 1.6 萬冊圖書，其中有 8000 多冊的英文小說和各類英文雜誌，幾乎如同一個國外圖書館。
2011 年“老書蟲”被“孤獨星球”系列叢書評為“全球十佳書店”之一，是亞洲唯一一個入選的書店。
1、特色活動：書蟲國際文化節。
書蟲國際圖書節已經成為世界圖書節聯盟一員，一年一度的“ 書蟲國際圖書節”，會邀請 60 到 80 位世界各地的作家前來中國的三個書店做客。
在之前的文化節中邀請到的客人包括美國國家圖書獎得主科勒姆•麥凱恩、以色列作家大衛•格羅斯曼，中國作家莫言、閻連科、畢飛宇、張悅然、韓松等，以及來自海外的其他華人作家。
截至 2016 年文化節已經十年了，十年間邀請了超過 3000 個來自 100 多個國家和地區的作家來到這裡，不同種族、不同膚色、不同，信仰的人來這裡分享和交流。截至 2015 年 9 月，書吧已舉辦將近 3000場中外作家活動，先後引薦了將近 70 個 國家的作者。
▌ 商業模式：集書店酒吧為一體， 通過多種業態盈利。
老書蟲書店的特點一是服務周到，將酒吧、 圖書、 餐廳融合進書店中，甚至承包包辦派對的業務； 二是對於外文書籍特設了會員外借模式， 吸引了很大一部分外文書籍閱讀者。
02 結合O2O模式，打造線上銷售線下體驗新模式
亞馬遜
線下輔助線上銷售，背靠大數據增強競爭力
▌ 面向群體：主打年輕群體，助推線上銷售
亞馬遜實體書店的核心競爭力是其
龐大的客戶數據庫，數據來源於暢銷書、預訂單、閱讀軟件評級，憑藉數據庫進行選書，可以減少資源浪費，大大縮減經營成本。除了書籍，店內還有設備體驗區和遊戲區，滿足人們多樣化的需求。
2016 年 11 月，亞馬遜第一家自主經營書店在西雅圖成立，其細節方面均是複製 20 多年網上售書所積累的經驗，再以實體店的形式提供更好的現場閱讀體驗。
實體書店中的工作人員會手持小型便攜式掃描儀來定位查找圖書，當店裡沒有讀者想要的書時，店員會做下記號，並建議顧客去網絡上購買。
除了書籍，書店裡還有亞馬遜提供的電子設備，比如 Kindle 電子書、 Echo 語音助手、 Fire TV，供消費者現場體驗。 考慮到顧客中有很多小朋友，書店裡還有遊戲區，亞馬遜也會選購一些益智類教育性的玩具。
▌ 經營內容：背靠大數據線下優勢明顯，注重人文體驗
亞馬遜是依託數據、體驗、創新、服務進行書籍零售的， 在每個環節引入互聯網思維下零售的新方法， 藉助數據的影響力和科技手段來降低成本， 以提高效率。
亞馬遜背靠大數據，它的支付、營銷推廣、用戶和物流管理系統都因網絡而生，植入線下也完全可以和線上進行無縫對接。 對於一個正在積極嘗試無人機送貨等新技術的公司，亞馬遜實體書店展示了一種線下書店經營的新思路，其優勢主要體現在三點：
1、實體書店根據網上書店的顧客評分、預購量、銷售量、一些圖書評分軟件的評分等因素選出適銷對路的書籍，並藉由自己高效的供應鏈進行配送。
相比於普通的傳統書店， 這種基於大數據、有針對性的備貨模式是亞馬遜實體書店的核心競爭優勢。
普通的實體書店很難對快速變化的消費者品味做出及時的反應，在採購方面擁有著明顯劣勢。由於在書籍這種產品在網站上的數據總是先於線下的， 亞馬遜掌控的龐大數據為實體書店奠定了紮實的基礎。 這種方式，不僅可以幫助其在實體零售領域獲得難以企及的優勢，也有助於解決實體書店長期以來面臨的庫存積壓問題。
2、實行線上線下同價且閉環連接，實體書店服務於線上書店，吸引更多消費者來線下消費。
亞馬遜關注的重點在於刺激線上銷量。 亞馬遜這家實體書店裡銷售的所有書籍以及硬件產品都可以按原價從網上購買。亞馬遜實體書店可以讓顧客體驗操作產品，搭配解說服務，透過實體書店拉近與消費者間的距離，極大地促進了一些亞馬遜的設備的銷售。
通過實體書店加強線上平臺的延伸，充分利用其線上優勢，既能提高銷售量，又能獲得品牌宣傳價值。
3、亞馬遜將自身的互聯網元素植入線下門店，書籍分類、評價等都來自亞馬遜官網，價錢保持線上線下同價。
實體店開設之後，亞馬遜把網上的“心願單”搬到了書店裡。在亞馬遜網站上，亞馬遜會把用戶在心願單中最多提到的書籍做一個排行榜，即 Most Wished For Bookstable，實體書店中每本書都附有一張評價卡，上面標註了亞馬遜網站用戶的評分和一段書評。
▌ 商業模式：大數據薦書增強用戶體驗，線下為線上導流推動 Prime會員增長
亞馬遜開設實體書店是將書店作為網上書店的一個分支，吸引更多消費者成為會員，從而推動網絡零售業務。
圖書以專區形式進行歸類展示，歸類方式來自於亞馬遜官網收集的用戶數據，此外也可以利用這些數據進行針對性營銷展示。
在實體書店，所有包郵會員能夠享受一定的價格打折，消費者在書店也能夠註冊成為包郵會員。亞馬遜 Prime 付費會員在書店裡可以享受折扣，而非 Prime 會員在實體書店買書只能按照原定價格購買，價差介於 6％到 40％不等。
亞馬遜更進一步將線上付費會員優惠延伸至線下實體書店，由於亞馬遜實體書店裡所銷售的書籍沒有標價，因此顧客可透過店內的自動服務機（Kiosk）或移動 app 查詢價格，查詢結果還會清楚註明Prime 會員優惠價可省下多少錢， 在顧客的整個購買過程中會無數次的被機器提醒。
線上線下一起玩，顏值銷量一個都不能少
噹噹是知名文化品牌，又擁有強大圖書客群基礎和供應鏈管理能力。目前噹噹正在進行新一輪的資源整合。
▌ 面向群體及選址定位
噹噹實體書店設計了3條產品線——噹噹書吧、噹噹閱界、噹噹車站，代表了3種不同定位。
- 噹噹書吧針對圖書層級要求並不高的大眾群體，平均面積100至300平方米，主要選址在超市，目前已開出100多家。2016年噹噹實體書店總銷售收入的80%都來自當當書吧。
- 噹噹閱界則面向文青白領人群，平均面積1000至2000平方米，與購物中心合作，尋求租金減免和裝修補貼，目前在長沙、瀋陽等地已有門店營業。
- 噹噹車站針對需求更廣的客群，面積3000平方米上，與大型商業地產合作，商業模式是由單一經營商品轉向經營人群，通過活動形成社交平臺，提供個性化服務等。
▌ 經營內容
噹噹開實體書店，是以專業化的圖書、IP、文創產品、閱讀文化活動、社群分享等運營為基礎，積極對接政府、社群、商業平臺商、品牌運營商等力量，構建多元可持續的“書店+”和“閱讀及文創生活的O+O體驗空間”商業模式。以書為媒，從閱讀出發，營建美好生活的體驗、創意、分享空間。
▌ 經營模式
噹噹目前佔據國內一般圖書零售30%、線上圖書零售45%的市場份額。同時，噹噹擁有2.2億會員、4000萬年活躍用戶、數千位作者資源，在產業鏈上的影響力以及自身控股的出版社和圖書渠道，是噹噹開實體書店的最大資本。
2016年噹噹圖書銷售碼洋約
140億元。噹噹也長期保有超200萬種自營紙質圖書庫存和超過40萬種的電子書，數十萬種文創商品，每年數千種優質獨家圖書，和上千名作者保持著親密互動，在圖書版權上可謂儲備頗豐。同時，噹噹已在12個城市建了物流中心，在圖書配送上為開設實體書店提供了強大的基礎設施。1、噹噹實體書店的核心是線上與線下相結合、圖書與文創相結合。
其中，線上與線下相結合，即打通價格、商品和服務。
依託噹噹的圖書供應鏈優勢，保證噹噹實體書店與噹噹網線上同價；線上為線下提供斷貨圖書品種補充；線上圖書銷售和閱讀大數據，作為實體書店選品備貨和安排陳列的依據，提高書店運營效率；引導噹噹積累的作者資源和線上顧客到實體書店中參與互動，打造文化現場，依託線上為實體書店源源不斷地導流。
2、噹噹做實體書店的另一個特點是“連鎖不復制”。
他們結合每家書店所處的人文環境，設計不同主題、鋪陳不同品種、配套不同業態、安排不同活動，使每家當當書店都具備獨特的魅力，更貼合當地讀者的需求。
與此同時，噹噹重點打造的以“噹噹文智產業綜合體”為旗艦產品的產業發展平臺即將面世，致力於打造消費與體驗的閉環生態。
噹噹文智產業綜合體圍繞“文化教育”和“智慧創新”兩大產業功能，將重點打造“一核、兩區、一品牌”。其中：
- 一核是指文化生活主題商業核，包括噹噹書店、噹噹文創生活中心、社區書院、文創小劇場、文化院線、名人書房（將大咖的書房環境和書單還原在實體店裡）、非遺手作工坊、名人跨界體驗街區（引入明星、畫家、作家等名人開的店）、兒童主題培育娛樂街區等。
- 兩區則是指產業聚集區和書香文化社區，產業聚集區包括文化創智產業培育基地、文化名人工作坊等，書香文化社區則包括作家公寓、文化社區與高端教育資源。
在與各地合作時，噹噹文智產業綜合體將通過線上線下多元的公益性文化活動，拉動當地文化消費，提升各個城市的文化氛圍與文化消費品位，與當地共同打造城市的文化品牌。
噹噹文智產業綜合體這一新型的文化產業發展平臺，將形成“實體與平臺結合，線上與線下聯動，大數據精準驅動，文化教育與智慧創新並舉”的產業發展模式，也將成為噹噹線下文化佈局的重要板塊。
在未來的3-5年內，將開出1000家噹噹線下實體書店。
鳳凰MALL
O2O 模式，欲打造中國最美書城
鳳凰蘇州書城由鳳凰出版傳媒集團投資 12 億元建設，是鳳凰 MALL 的核心主力店。
▌書城特點：文化 Mall 體系的體現，注重讀者個性閱讀和消費體驗。
依據年齡定製書架高低，採用主題分館以讀者為導向。設立了親子書店、人文書店、生活書店、青春書店等 14 個主題書店，1個數字出版館；圖書種類達十多萬種、數十萬冊。牆壁、燈光內藏玄機，注重閱讀體驗。
▌ 運營模式：改革迫在眉睫，線上線下有機互補O2O經營思路打破僵局。
O2O經營思路是打造線上新媒體平臺，形成線上線下有機互補，完美避開實體書店的短處。
作為文創街區的主力店，專注文化場景的構建
誠品書店
立足文化創意商業形態更飽滿的綜合商業體
“誠品”是以“誠品書店”為品牌核心，包含誠品畫廊、誠品網絡書店、誠品開發物流和誠品生活。
▌ 面向群體：精英化定位，針對流動性客群
追求圖書品種最大化，吸引多元化讀者，精英化定位，提高文化消費。
與鎖定某一類別的圖書或者以暢銷書為核心經營的同行不同，誠品追求圖書品種的最大化。這種圖書內容的多元化吸引了多元化的讀者，誠品秉持“連鎖而不復制”的經營理念，以多元店型接觸各地閱讀族群，不是針對周邊穩定的居民消費群體，而是針對流動性客群。
▌ 硬件設置：注重空間設計和場景設計。
在整體硬件規劃和設置上，誠品就特別注重設計思維，尤其是空間設計和場景設計。 誠品書店規劃一切以生活為主導，顧客營造出一種融合的氛圍。
▌ 經營內容：特色書店、文化展演、家居家飾與美食餐旅
誠品目前營運範疇包含各地特色書店、文化展演活動、生活風格商場和美食餐旅事業，是一家以文化創意為核心之複合式經營的書店。
在產品表現上，不光中外圖書，還有兒童用品、文具玩具、影音製品、還有餐廳和咖啡廳配合，以及傢俱、畫廊、花店、瓷器、珠寶等場館；
同時還有音樂會、報告會、座談會、表演與展覽等各類活動內容，靜態的閱讀結合了動態的閱讀，吸引各種人群消費。 每年有超過 5000場的藝文表演活動在臺灣、香港、大陸 46 處誠品場域內發生，來自世界各地 1.8 億人次匯聚於此。
特色書店方面，現在有 25 萬種書目、 270 萬冊的豐富書籍亦有 10萬種品項、180 萬個文具、影音等各式商品。
▌ 商業模式：複合式經營，降低運營成本
誠品選擇複合經營的模式，增加了誠品的租金收入，提升了誠品的服務功能、集客
能力，降低了運營成本,增強了資金流通。 在其所有門店中，根據店的大小，圖書銷售區面積佔到 20%—90%不等，其它銷售區域引進了多種業態。誠品書店是典型的複合式經營的成功代表，現在，誠品已經有
50多家分店，年客流量超9000萬人次，營業額過 100 億新臺幣（約合人民幣 22 億多元）。1、品牌打造：以品牌帶動商場、書店與零售
誠品品牌影響力大的主要原因： 一是在於其品牌打造， 先由品牌奠定成功基礎，再帶動商場、書店與零售的“複合經營”的方式來補貼書店虧損以及盈利； 二是在於其採取“經營顧客”的方式， 獲得“顧客份額”，獲取顧客對誠品品牌的認同。
2、獲利渠道：從事文化產業涉足不動產
由於固定成本太高，依靠銷售圖書而獲得的利潤很難維持經營，因此多由餐旅設備用品獲利，從承包樓盤或投資樓盤獲得的利潤來填補書店經營的短缺。誠品 70%的收入來自文化展演、創意商品銷售、餐飲等這些“副業”以及部分商鋪租金。
方所
跨界經營穩步小眾主義路線
▌ 面向群體
主要面向該類書籍愛好群體，同時“例外”服飾作為國內高端定製品牌在高端消費人群心中已經得到了認可，也為方所引來大量的知識精英人群。
▌ 經營內容
開闢“別無我有，別有我精”路線， 以文化活動吸引精英人群注重讀者體驗，方所堅持“別無我有，別有我精”，吸引更多精英人群。
在方所的圖書結構中，藝術設計類佔了大部分，外版書數量佔比更是高達 40%，這是“別有我精”。而非圖書產品上，一條貫穿始終的挑選標準是，手工製作、自然主義風格，強調環保概念，耐用，更重要的是“一等品”，這也更符合方所整體風格，而且方所引入的品牌，有將近 40%是國內首家。
▲ 方所書店功能區劃分情況（成都店）
▲ 方所書店功能區劃分（廣州店）
▌ 商業模式:打造特有的高格調書店。
以服飾、生活產品等非圖書類商品來作盈利對“方所”品牌成功運作，力求打造一個有內容，有格調，有態度的品牌形象，使很多人慕名而來，也使方所成了當地的地標建築。 廣州、成都方所都選址定位高端的太古所內，這位方所店內高價位的非圖書產品，圈定了有經濟能力的受眾。
品牌效應之外，是方所的平臺戰略——建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店，吸引大批人群前來，然後不斷擴展書店的邊界，將其發展為平臺，並以服飾、生活產品等非圖書類商品來作盈利打算。 現在看來，方所的平臺戰略是成功的，僅用兩年時間實現盈利，離不開方所的這個戰略。
先鋒書店
全球書店 Top10，書店+文創模式
▌ 面向群體：大學生及知識分子。
先鋒書店在成立之初，便確立了走人文社科專業化圖書經營的路線，確立了面向大學生及知識分子階層服務的市場定位。
▌ 經營內容:“先鋒”式閱讀美學， 進軍文化創意產業， 開創“獨立先鋒”系列。
南京先鋒書店設計了“書店+文創”模式與地方資源的創意結合，是包含了書店、文化創意館、藝術咖啡館、文化大講堂、畫廊、網上書店等多種業態的“複合式書店” 。先鋒書店作為南京的精神文化地標，2014 年被 BBC 評選為
全球十大最美書店。先鋒書店有13家風格各異、特點突出的連鎖門店，經營總面積 1 萬多平方米，為讀者提供優質的人文社科類專業圖書 8 萬多種，先鋒色彩、風格的時尚、生活、個性化文化創意產品5000多種，並與北京生活•讀書•新知三聯書店、商務印書館、中華書局合作，在五臺山總店分別設立了江蘇唯一的專賣店。
先鋒書店不僅僅是零售的場所，而且未來要尋找到從根本上為讀者創造美好體驗和新價值的模式。 先鋒書店已經開發了“獨立先鋒”系列文化創意產品共5000多種。在每一家先鋒的連鎖門店裡均開設了獨立先鋒創意館，裡面手繪地圖、手繪明信片、紙質筆記本、南京特色文創等產品琳琅滿目，創意十足。
當前先鋒書店的創意產品的銷售額已經佔到書店總銷售額的30%，利潤則達到書店利潤總額的
40%以上。
▌ 運營模式:人性化服務為讀者提供精神關懷，會員制優惠吸引讀者消費購物。
先鋒書店採用人性化的服務策略， 體現一種人文關懷。
- 首先，寬敞擺的店堂、溫馨的沙發、舒服的坐椅、免費的茶水和一次性水杯，都為讀者創造出舒適的環境。
- 其次，在書籍陳列方面，書架上圖書陳列是“上不到頂，下不到地” ，只取其中間五檔，而且書籍都是面對讀者放，這樣讀者不需要彎腰或者舉高手臂就可以很輕鬆地拿到圖書。同時，考慮到讀者買書較多時拿書太重，書店還像超市一樣為讀者提供提籃和小推車。
- 再次，先鋒書店的連鎖店，所有書籍共享，如果讀者求購的書在一家店買不到，可以通過其他分店來協調，以滿足讀者的需要。在先鋒書店，還可以利用計算機系統方便快捷地查詢所需書目。
書店的會員制的銷售策略開創了先鋒模式。 會員制度從不同折扣、對師生優惠政策，吸引了更多的人來店光顧。 除了採用直營店這種傳統的售書方式，先鋒書店還利用了日益發達的網絡，建立和完善自己的網站，以方便讀者直接訂書，送貨上門。
▲ 先鋒書店運營模式
04 24小時書店正在崛起
三聯韜奮24小時書店
▌ 面向群體：大學生以及全客層閱讀愛好者
北京三聯韜奮書店，原名三聯韜奮圖書中心，由生活·讀書·新知三聯書店創辦於1996年，這家書店與北京讀者相伴20餘年，不僅是一家以人文社科為主的綜合書店，更是北京城市文化空間的一個重要組成部分。
近年來，三聯韜奮書店的發展在經濟效益和社會影響力等方面都備受社會矚目。作為
北京第一家24小時書店，三聯韜奮書店在中國知識界和讀者中享有盛譽。在不久前倫敦書展國際出版卓越獎頒獎典禮上，三聯韜奮書店榮獲“中國書店精神獎”，以專業精神贏得了來自全球同行的認可。▌ 經營內容
北京三聯韜奮24小時書店以經營哲學社會科學、文學、藝術圖書為主，兼及音像製品、文化創意產品銷售，每年經常性、有選擇地舉辦包括三聯書店在內的出版社的諸如講座、新書發佈、研討、展覽等各類營銷活動百餘場。
▌ 經營模式
- 2014年，三聯韜奮書店成功將營業模式轉變為24小時書店，連續兩年銷售總收入超過兩千萬元人民幣，增幅達到60%，創下中國實體書店的銷售奇蹟，被贊為北京的“深夜書房”。
- 2015年，啟動“五年十店”計劃，預期在北京和全國其他重要城市開設十家24小時書店；當年，第二家三聯韜奮24小時書店在北京市海淀區清華大學附近開業，服務於周邊大學的讀者群體。
- 2016年，北京市豐臺區迎來第三家三聯韜奮24小時書店。
- 2018年1月，三聯韜奮書店成都分店在四川省成都市寬窄巷子開業。
三聯書店以品牌化戰略（包括品牌文化建設、品牌產品建設、品牌人才建設）為統領，以數字化戰略、國際化戰略、集團化戰略為支撐的企業發展戰略，以及書刊出版主業壯大發展、週刊全媒體運營帶動業態轉型、韜奮24小時書店分店建設三位一體、協調發展、共同推進的企業發展佈局。
2018年4月23日，北京三聯韜奮24小時書店再落一子，北京三里屯店開業。三聯韜奮書店三里屯分店位於朝陽區三里屯太古裡北側，三里屯南街3.3大廈西側，營業面積近700平方米。
開業初期，書店將精選上架優質圖書品種15000種，以三聯本版、文學、藝術、學術、文化、生活等閱讀板塊為主，並將逐步增加到20000種。圖書以外，營業範圍還包括文創產品、咖啡等。
未來，書店還將與各出版機構、文化單位聯合策劃，舉辦新書首發式、展覽、簽名售書、學術討論會、講座沙龍等文藝活動。
自在複合24小時書店
自在複合書店是鳳凰傳媒打造的一個獨立書店品牌。運營模式為24 小時書店，“精品閱讀體驗” +“創意生活體驗” +“休閒空間體驗。
▌ 業務模式
24 小時營業的實體書店——公益性質要遠遠高於盈利性質。 自在複合書店於 2014 年 1 月 18 日開業，是蘇州首家“24 小時書店”。過打造“深夜書房”，週一至週四營業到 21:30，週五和週六 24 小時營業，週日營業到 22:00。
▌ 運營模式
擁有優質的產品組合， “精品閱讀體驗”+“創意生活體驗”+“休閒空間體驗”。
- 首先是給予了精品閱讀的體驗；
- 其次是創意生活體驗方面做得比較出色，特設了創意產品區；
- 最後是休閒空間的良好體驗，館內設包廂式咖啡區。
此外，蘇州鳳凰廣場推出鳳凰悅讀卡（自在複合書店特別限定版），由自在複合書店和 Tea Times。
▲ 自在複合書店運營模式
05 借勢購物中心“東風”
在我國電商迅速崛起的那幾年，書因為其高標準化特性，短短几年線上銷售就達到了50％，一下顛覆了傳統線下書店渠道，使得大批的實體書店面臨閉店窘境。也是在那時，一批新的書店悄然興起，成功進入購物中心新寵的行列。
西西弗書店
行業的標杆
近年來，西西弗書店以連鎖直營的方式，陸續在包括北上廣深等一線城市在內的全國40多個城市的商場中，開了一家又一家連鎖店。
▌ 面向群體：購物中心全客層
▌ 經營內容
西西弗對客戶群的定位是單品管理，精細到零售業水平。從產品定位、企業定位、團隊設置、數控分析、銷售轉化，西西弗早已形成了精細化的產業閉環。
西西弗會根據所在地域讀者的特點，免費開展各類文化活動，有暢銷作家的大型籤售會、文化名人的主題演講會，還有書友讀書會、親子活動等。
▌ 運營模式
早在2009年其誕生的第一家購物中心PARK書店後，進駐購物中心開店就一直是其主流選址模式，面積一般維持在500-800平方米。近十年來，西西弗先後進駐珠三角、長三角、東北及華北地區，70餘家連鎖書店遍佈超過30個城市。目前已和包括銀泰、華潤、凱德、龍湖等大型開發商達成合作。
與地產商合作主要有三種合作模式：
- 第一種是單純的租金模式；
- 第二種是抽成模式；
- 第三種是兩者取高。
這三種模式靈活運用，並不單一。西西弗的19個專業系統裡，商業地產團隊有8人，細分為三個團隊，與地產商進行入駐談判。西西弗還專門研發了一套標準化的快速連鎖體系。從門店選址、品牌VI識別、店型規模，到商品組合、空間體驗、服務感受等各個方面，都進行嚴格管控。
植根商圈、以商業模式運營文化場所的書店顯得衝勁兒十足，也被視為在商業與文化之間覓得了一條新路。事實上，這種發展方式現在證明是成功的，“park”書店概念其後也被更多的書店同行模仿，比如，Page One書店其中一家就開在了北京三里屯，方所書店進駐了成都太古裡。
在西西弗的系統內部，把給讀者的體驗分三種：空間體驗為基礎，產品運營體驗為核心，服務互動體驗為增量 。
對於書店的首要產品——圖書在西西弗有一套嚴格的選品機制，引入了零售領域的數字化管理。數字化讓西西弗的銷售效率大大提升，實體圖書銷售獲益良多。
圖書銷售能貢獻西西弗書店一家分店80％的收入，而且每一家開業當年即盈利，沒有養店期。書店給每本書都打上10個以上的屬性標籤，把讀者和書做數據化的匹配；還根據門店所在的商圈、消費能力等，判斷一本書值不值得被採購、適合放進哪家書店、需要跟什麼書擺放一起。
因此，西西弗的每一家門店都擁有獨一無二的圖書庫，同城不同書，櫥窗陳列和圖書擺放的方式也各不相同。同時，西西弗也在挖掘社交媒體的圈子傳播效應，並利用如微博和微信等週期性新媒體進行一系列營銷互動，從而增加顧客的粘性。
相比鍾書閣等實體書店，西西弗的各個店面都有統一的風格，頗具辨識度。當然，其中一些表現較好的基礎設施，也會成為西西弗每家門店的標配，比如其旗下的“矢量咖啡”和“不二生活”。
當然，除了咖啡館外，每家門店都有留於顧客閱讀的坐吧和舒緩神經的輕音樂。同時，基於大數據的分析，西西弗的每家門店都存在差異化。主要體現在產品定位上，每一家西西弗書店都會根據該區域商圈的客群特性精細搭建不同的產品結構。
在運營方面，西西弗的各個書店每天都有運營日誌。每天每家店都會在管理後臺上傳運營日誌，詳細記錄當天西西弗書店所在城市的天氣狀況和書店的人流狀況、周邊客觀環境出現的變化等。店長也會有日報、週報等內容上傳，從自身積累一手數據，將運營逐漸細分化。
06 作為機場書店/ 火車站等公共服務設施的文化場景或將轉型
機場書店與電梯廣告在商業邏輯上有異曲同工之處，作為內容分發終端，它們都是為了捕獲人們在封閉空間的注意力。甚至在很多人看來，機場書店陳列的大部分圖書，已經和廣告沒有什麼區別。為了收入多元化，許多機場書店還將陳列櫃和燈箱改成了廣告位。
中信書店
2008年，中信出版社成立全資子公司中信書店。時值中國航空業的黃金年代，民航發送旅客規模即將達到2億人次。為了打發候機和飛行的時間，旅客閱讀意願也更為強烈。中信書店瞄準了這部分人群。
2008年秋天，第一家中信書店在大連周水子機場候機樓開張，中信由此成為中國機場書店的開路先鋒。
2009年，北京首都機場航站樓商鋪公開招標，中信拿下T3航站樓總計1000多平方米的商鋪三年經營權，每年租金據稱高達3000多萬元。這不但奠定了中信書店的業務格局，也為中信出版社圖書零售業務贏得了轉型升級的時間和空間。當同行在此起彼伏的倒閉潮侵襲下舉步維艱時，中信書店依託機場渠道逆勢崛起。
今年3月19日，證監會網站更新了中信出版集團的招股書。由中信出版社變更而來的中信出版集團，旗下擁有中信書店、信睿文化等子公司，2017年營業收入12.7億元，淨利潤2.1億，按圖書銷售碼洋計算，在中國圖書市場位居第二位。
▌ 線上業務的發展
圖書銷售每年為中信出版集團創造了整體收入的86%。從2015年到2017年，它的營收增長了約67%，淨利潤更是增長了110%，其中起關鍵作用的恰恰是電子商務。2015年到2017年，其線上業務每年增福達50%以上。
▌ 線下發展：尋求文化產業與零售行業的跨界，機場書店呈戰略性收縮趨勢
中信出版集團勾勒“文化新零售”藍圖——以機場書店為原點，將經營場景拓展到人流量龐大的交通樞紐，以及城市人群停駐時間最長的寫字樓、商業區和生活社區，拓展交通樞紐店、商務生活店、城市文化體驗店和大型主題店等線下零售店鋪，形成多元化的書店業態格局。
結合這些業態的需要，在圖書之外，引入咖啡、簡餐、文創產品、生活雜貨等產品，將書店升級為物質生活、精神生活、社會生活的“路由器”。
拓展城市店、寫字樓店的同時，中信機場書店進行戰略收縮，機場書店數量已從鼎盛時期的137家降到69家。2016年底，中信書店與首都機場為期三年的合同到期，在新一輪競標時未能中標，2017年1月關閉首都機場T3航站樓的12家書店。
作為機場書店的升級版，中信出版集團規劃了“中信理想家”品牌，在廣州白雲機場打造融合文創書店、咖啡輕餐、藝術策展和親子活動的多元化空間，此次上市募集的一部分資金將用於建設5000平方米的中信理想家總部。
此外，中信出版集團與泰國正大集團合資組建正信咖啡，與日本蔦屋書店母公司CCC集團組建合資公司，探索文化產業與零售行業跨界結合的可能，這些業務佈局，在未來適當的時機，將接入中信出版集團線下零售的實驗場中。
目前，中信書店在全國11個省市84家書店，其中包括69家機場店，12家寫字樓店、3家城市店。未來三年，計劃建設180家城市生活店、3家大型主題店，其中包括2家兒童空間主題店，1家藝術空間主題店。
07 智能化書店受追捧
4月11日上午，在石景山區八角南路社區一處智能書櫃前，不少社區居民正圍著這個新鮮玩意議論紛紛。這是該區建設的全市首批24小時智能書店，市民只需掃描書櫃上的二維碼下載APP，用身份證註冊後即可免費借書或者優惠購書。
08 結 語
書籍是人類的精神食糧，紙質書是無法被取代的。2018年，十九大的召開標誌著我國文化產業邁入了新時代，開啟了新徵程。書業迎來了前所未有的重大戰略發展機遇期。
所以無論是與咖啡、餐飲或者是酒店、電影院等各行業的跨界融合，還是“體驗＋”、“文創+”、“互聯網＋”等運營模式，我們相信實體書店的產業前景和發展空間將持續向好。
本文為轉載自《商業與地產》MalltoWin Lab
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