【蹭波熱點再說正事】
想必大家都聽說了吧。
盒馬鮮生昨天可把北京人惹毛了，原因是盒馬北京店招聘不招北京當地人的設限條件，北京土著們瞬間手拉手、心連心，開始狂噴盒馬——“用不著我們北京人是吧，有種也別用著我們來消費！。”
事態灰常嚴重，似乎已經不僅僅是北京人和盒馬鮮生的“恩怨”，甚至上升到了北京人和北京外來人員的關係上。盒馬這回玩大了。
當然不知道這事兒沉浸一段時間後，那些罵著盒馬鮮生的北京人會不會再走進盒馬大快朵頤，7 fresh、章魚先生、蘇先生等一系列吃瓜群眾們倒是希望你們能永遠記住你們今天說的這些話。
好了，開始說正事了：
導語：擺在生鮮電商面前有兩條路——要麼便宜，滿足“五環外”的性價比需求；要麼注重快和品質，滿足“五環內”消費升級需求。當下，五環外戰場比較安靜，五環內則戰火通明，剛需高頻的生鮮用戶都聚集在五環內了。
生鮮用戶根據需求大致可以分為兩類：一類是即時性需求，一類是非即時性需求。前者追求快速、便利和好體驗，可以為了一定程度上犧牲性價比需求；而後者追求性價比，可以為了性價比犧牲一定的時效性和體驗。
生鮮電商也可分為兩類，一類是滿足前者需求，需要保證配送時效性和品質，對物流能力、渠道佈局、產品服務有著較高要求，配送時效有二小時達、一小時達、半小時達，更加強調成本、效率和體驗。生鮮新零售標兵盒馬、社區生鮮便利店等垂直生鮮電商，滿足的是這一類用戶的需求。
另一類是滿足後者需求，需要保證有足夠低的價格和足夠大的訂單量，要求零售商必須對上游供貨商有較強的議價能力和聚合大批量訂單的應對能力，配送時效多是半日達、次日達、甚至兩日達。拼多多、順豐優選、等綜合性平臺電商，多是滿足這一類用戶的需求。平臺的優勢在於有更豐富的sku可供用戶挑選。
“五壞外”：性價比用戶追隨拼多多
生鮮類目已經在拼多多平臺上佔比不足25%，但一個生鮮單品仍然能有幾萬單的銷售，一季度拼多多交易額662億，生鮮農產品就是165.5億。拼多多已經從拼好貨的生鮮自營B2C模式轉型為平臺C2C模式，去重擇輕，由商家直接提供產品和服務。
做生鮮B2C的生鮮電商死了一大批，因為供應鏈成本和物流成本的消耗，但拼多多上有很多源產地賣特產水果的賣家還是賺錢的，因為毛利率高，產地直髮商品成本低，普通物流不用冷鏈運輸成本低。
拼多多上的生鮮大都走普通物流運輸，一般情況就是會給你加個-78%乾冰+泡沫箱，但並非冷鏈運輸，每單的物流成本起重3元全國包郵，加上續重7-8元，但整體履單成本低於行業平均水平，唯一缺點就是速度慢，很多原產地水果最快也要2-3天，距離遠點甚至需要4-6天，速度慢必然導致運輸過程中商品的損耗，所以評論區少不了用戶曬商品腐爛的圖片。說個具體的案例，北京的普通荔枝都七八塊一斤，而由於豐產，在原產地荔枝價格已經跌到了六七毛一斤。拼多多30元8斤包郵，荔枝成本6元，包裝3塊錢，普通物流8塊錢，30%退貨退款，平均每單還有4塊的利潤。
長途常溫運輸，導致貨損嚴重，但拼多多單品訂單數量依舊很高，不管你怎麼說，就是有一批死忠低價的用戶願意追隨。像楊梅、荔枝、櫻桃這種漿果類水果，並不適合長時間常溫物流運輸，但生薑大蒜這種，物流慢個三五天並不影響。
“五環內”：消費升級用戶偏愛“盒馬”和社區生鮮店“妙生活”
盒馬鮮生 “戰鬥力”分析
盒馬的用戶特點和消費習慣
基於盒馬門店的分佈，盒馬的用戶城市分佈主要集中在超一線城市和一線城市，二者相加的用戶比例達到盒馬整體用戶的 94.6%。其中，中等和中高層次消費者成為在盒馬消費的主力軍，這部分用戶購買力強，對高品質生鮮食材需求比較高頻，但卻缺少逛超市購物的時間，只能利用碎片化時間在移動端電商平臺進行選品消費。因此，盒馬 APP 的用戶活躍時段不只限於飯點，從早上 8 點到晚上 21 點均有較高的活躍度。此外，從用戶粘性來看，盒馬APP近一年人均單日啟動次數保持在2次以上，已經有了一批忠誠度較高的用戶群體。
盒馬的單店運營數據
盒馬鮮生的單店模型非常成功，開業半年的熟店，一般線上客單價在100以上，線下客單價在130元左右，日均訂單量線上4500單+，線下3000單+，其中線上佔比近60%，線下佔比近40%。由此可見，盒馬的增量在線上，有關數據顯示，盒馬對線上商品轉化率在35%左右。按照訂單量乘以客單價來計算，盒馬單店月GMV在1600-2000萬。綜合坪效將近5-6萬元/㎡/年，對比線下商超坪效1~2萬元/㎡/年，盒馬的經營坪效是其3~4倍。
永輝的超級物種也在走O2O的模式，但目前與盒馬的差距仍然較大。線上平均客單價大約在80元左右，線下平均客單價在120元左右。但差別體現在線上線下的訂單佔比，日均線上訂單量大約在200單+，日均線下訂單量在1000單+。線上訂單佔比非常小，或許這就是傳統線下商超轉型時候最大的難題，但反映出來的積極層面是，如果超級物種能夠突破線上的“瓶頸”，將潛力巨大。
盒馬之“快”
快，是一種用戶心智。京東用“211”打敗了所有自營B2C電商，211成為了電商的一個行業最高標準。侯毅在2013年管過京東到家業務，那個時候就開始推1小時送達，在京東211基礎上提升了一個標準。這就是為什麼侯毅創辦盒馬鮮生後，堅定自建物流，並且把速度提升到了半小時。說白了，就是要在物流服務的“用戶體驗”建立一個用戶心智
線上一直是盒馬的增量部分。用戶用盒馬的習慣，週末時間喜歡到店體驗，平日裡喜歡線上下單。盒馬的服務範圍覆蓋周邊3公里，配送時效30分鐘以內。即使是在訂單高峰期，配送時效仍然能夠保持在30分鐘以內。滿足了生鮮用戶對“好物”兼“快速”的需求。
提到盒馬的速度，這一點是很多傳統線下商超無法企及的“快”，並非傳統商超簡單附加上“線上APP+跑腿業務”就能實現的快。即使很多商場看上去和盒馬長得很像，但背後體系邏輯大不一樣，正面廝殺時，爆發出來的戰鬥力也不一樣，這也是為什麼大家常說“業外人看熱鬧，業內人看門道”。盒馬的快，依託背後智能化體系的建設，涵蓋了智能分揀系統 (智能傳送帶) 、自助掃描系統 、倉配售一體系統、實時定改價 (電子價籤)，才得以實現整個倉儲+揀貨打包+配送路徑的最優路徑規劃，保證配送時效。
若說到線上訂單這塊，就不得不提每日優鮮了。
每日優鮮的“戰鬥力”
2015年夏成立的每日優鮮屬於垂直生鮮電商B2C，主打前置倉模式。去年8月，每日優鮮就宣佈其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬，已經在一線城市全面盈利。每日優鮮也很快，它的“快”體現在“點位擴張”上。三年多的時間裡，每日優鮮已經在20多個城市鋪設了1000+前置倉，每個倉覆蓋周邊3km，配送時效“2小時極速交付”和會員一小時達。
每日優鮮走的是精選sku的路線，當下sku數量控制在1200+，未來會發展到2000個左右；客單價介於50~100的區間內；走會員制，基於微信、微博的分享促進用戶粘性，強調社交化。
但前置倉模式開創者並不是每日優鮮，而是此前易迅網聯合創始人鄒志俊創辦的妙生活探索出來的。妙生活基於門店方式搭建了線上線下的O2O模式，現在叫做新零售模式，比盒馬鮮生還要早兩年，只是相對聚焦在水果生鮮上。線上線下訂單基本對半，坪效也是傳統水果店的三四倍。
前置倉是每日優鮮快速擴展地盤的殺手鐧，大量的倉位多是與第三方聯營的模式，但同樣也是管理的“痛點”，前置倉由於不見光性，會步入監管“盲區”。如下：供應鏈上，由專業的買手團隊進行原產地直採到產地倉，再由產地倉到區域倉，區域倉再到前置倉，過程均為冷鏈運輸。其中區域倉為城市分揀中心，統一進行標品化處理，包括產品的拆包、質檢、加工、短存、包裝、組單、集發；前置倉主要進行商品的短存、簡裝和最後一公里配送。每日優鮮的2小時配送，就是貨品從前置倉到用戶手裡的時間。
暗倉的不見光性直接關聯的是倉庫管理人員的積極性和規範性，直接與食品安全掛鉤，“因為這些貨存放個幾小時就會被髮出去，還需要費工夫搬來搬去嗎？”。暗倉轉店或許是解決這一問題最好的辦法。但是由於倉的選址不講究，再加上很多都是第三方合作，所以轉型有很大難度。
另外，前置倉的模式究竟具不具備“壁壘”，這個值得考究，一些綜合類電商平臺例如京東也開始建設“前置倉”，前置倉已經不再是每日優鮮獨家的武林秘籍，未來，這一模式的“優勢”會不會逐漸弱化呢？
因為前置倉的種種弊端，所以鄒志俊逐漸放棄了前置倉模式，妙生活把主要精力放在開店，開大店的策略上。
妙生活的社區生鮮店
妙生活走的是社區020，小店模式。那就要說說單店的運營能力了。妙生活在上海開了五十多家店面，對比其他“多金”的玩家，它的規模顯得比較小。但是單店模型非常強。妙生活的店面積在100多平米，日訂單1000+，其中線上線下各佔50%，月GMV在100w+，坪效非常高，屬於小店模式裡非常超前的模型。
就舉一個特別有意思的例子，妙生活在上海有一家店的位置，隔了一家理髮店就是永輝生活。二者面積差不多，永輝生活的店面裝修風格看上去更加有逼格，論高大上，妙生活有點弱，但是論營業額妙生活一點都不輸。妙生活的店日營業額在3w+，永輝生活也不賴，也能飈到1w5左右。那麼問題來了，為啥妙生活的營業額可以超出“隔壁鄰居”一倍呢？原因是，妙生活的線上訂單支撐了它一半的銷售額。永輝生活其實也有線上業務，但就是線上訂單量幹不過妙生活。或許這與超級物種線上訂單量幹不過盒馬線上訂單量同理。
另外還有一個有趣的原因，永輝生活的裝修太有逼格了，讓消費者潛意識就覺得東西會更貴，但實際上兩家定價並沒有多大區別。
從服務上看，妙生活的店員更“熱情奔放”，店員小姑娘總是端著切好的水果盤站在店門口逮著路過的人就是一頓喂，店內的店員也是看著用戶賣瓜就過來幫著敲，雖然東西都是一樣好的品質，但多了這麼個動作，就總會讓用戶覺得被“照顧”了。永輝生活的服務跟店面的逼格非常統一，店員們走的服務路線是不打擾用戶。
別看妙生活小，做得並不輕，每個店都有自己的配送人員，高峰應急時候也會配合一些第三方跑腿。
無論是永輝生活還是妙生活，它們相對於每日優鮮這種模式，最大的優勢在於門店，其一，門店是天然的流量入口，相比線上電商高昂的獲新客成本，門店的獲客成本更低，線上獲客成本大多在200元，而線下的獲客成本可以用租金除以店鋪覆蓋用戶數量，這個數額要比電商低多了，關鍵是一次獲客成本丟出去，還未必能保證用戶的留存。最可怕的事情是，用戶習慣還未養成，停止補貼後，這個用戶薅完羊毛立馬“溜了”。
其二，門店帶來更好的體驗，好的體驗帶來高復購和高用戶留存，丟一次成本獲客，就永久性黏住了這個用戶。門店的可視化能夠帶給消費者信任感，貨架上的貨品被店員們理得整整齊齊，規範儲藏。用戶進店，看到豐富的商品，看到整潔的店面，會挑得更開心，也吃得更放心，用戶一次到店體驗過之後，也會放心選擇線上購買。跟用戶買盒馬的心理是一樣的。
B2C生鮮電商為什麼難做，為什麼新模式更有優勢？早些年和沱沱工CEO聊過，差不多35-40一單物流成本，好在客單價300元，毛利潤率30%+，還能扛得住履約成本。但一般的B2C生鮮電商客單價也就100到頭了，毛利潤率還不到20%，30元的履約成本下，商業模式根本不成立。所以生鮮電商模式的進化，前置倉模式下每日優鮮8-10元一單，客單價50元左右；盒馬鮮生，8-10元，客單價100-200左右；妙生活 5元，客單價60-70元。
在獲取新客成本高線上獲客成本200以上，而盒馬鮮生、妙生活 租金除以服務覆蓋用戶數，如果用租金簡單的算，單個獲客成本也就十幾塊錢。門店模式，不只是效率高成本低，用戶體驗更好，口碑也更好，復購率更高，單個用戶消費金額也更多，這就是為什麼迴歸線下成為趨勢，尤其是生鮮電商。而五環外生意的拼多多，走的是不同的路線。放棄速度，“放棄”品質，追求低價，產地發貨，也是一種競爭優勢，這是五環外的生鮮機會。
文| 孔彤彤
來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）
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