（噹噹網創始人李國慶）
作為第一家在美國紐交所上市的B2C電商，噹噹網目前被天海投資用10億美元併購，這也許是噹噹身處窘境中的最佳選擇。
回溯過去，噹噹創辦於20世紀末，是中國最早的一批互聯網企業。2010年，噹噹網赴美上市，成為中國最大網上書店，年銷售額超過100億元，佔有國內零售書店市場份額的50%以上。可以說是“中國的亞馬遜”。然而二者軌跡截然不同——在貝佐斯剛剛成為福布斯首富的時候，李國慶夫婦卻悄悄簽完了當當的“賣身契”。
2010年，噹噹網在美國上市
因何從“中國亞馬遜”走到“簽下賣身契”？
噹噹網和阿里同年創辦，曾比京東要火很多，筆者看來噹噹網如今走到被收購的境地與企業經營管理不善、錯失時機不無關係。
1
怠於業務創新 格局決定高度
縱觀噹噹網這十幾年的發展，雖然趕上了國內互聯網從PC互聯網向移動互聯網轉變的大機遇，但戰略定位的失準，讓噹噹錯過了一波時代紅利。
剛上市幾年，儘管噹噹網市場份額佔據國內第一，但畢竟“網上書店”的業務經營模式門檻不高，且尚未形成“護城河”機制。
反觀亞馬遜，在收購卓越後，與噹噹的競爭非常激烈，自Kindle入華起，亞馬遜給用戶帶來了新的數字閱讀用戶體驗，一種硬件+軟件+內容+平臺的閱讀閉環形成。相對其他圖書零售平臺，亞馬遜優勢在於建立了一套以產品為中心的閉環生態，而京東圖書零售強在物流，噹噹既無商業生態模式上的創新，也未著力搭構供應鏈建設體系。其優於其他電商平臺的強項在哪？
緊接著劇情急轉直下，電商大躍進讓圖書之外的領域也如火如荼地興盛起來。一些電商平臺如京東異軍突起，在3C品類領域讓噹噹無所適從。
對於局勢的乾坤大逆轉，長江商學院電子商務研究專家蔣德嵩曾分析：“噹噹網起先主營圖書業務，當百貨、3C、服裝等品類已佔據電商主流時，噹噹仍未增加業務。除去新華書店所獨佔的教材發行等toB業務，中國的圖書市場與3C產品相比，無論是貨單價，還是未來的發展潛力，都不能相提並論。”
互聯網圖書零售畢竟是較特殊的行業，因其標準化和輕物流特徵，創業初期以此為連接點構建用戶群體固有一定可行性：亞馬遜以此起家，京東跳出3C領域時也以此為突破口。但若以此為終點，怕是難以構築商業帝國模式。
2
產品拓展定位模糊 終致轉型失敗
2015年，在連續虧損10個季度後，噹噹欲力挽狂瀾，但噹噹的業務拓展策略很不明晰，導致轉型失敗。
何況，此後淘寶、天貓和京東以及蘇寧等眾多電商平臺都開始賣書，不僅讓噹噹逐步丟失原本的市場份額，也逼迫其從單一的圖書銷售變成綜合性的零售電商。
但向綜合性電商的轉型並未解決根源問題。從消費者角度看，購買3C和電器等產品去京東或蘇寧，購買衣服或化妝品可能去天貓。噹噹在沒有鞏固自己優勢業務的情況下，向全品類的延伸的策略尚有待考量。
不僅如此，此時噹噹的圖書業務市場份額直線下滑。據艾瑞諮詢的數據顯示，2010年上市時噹噹在B2C市場佔有9.2%的份額，而到去年第三季度，噹噹的市場份額已經下滑到0.4%。
做全品類未嘗到甜頭後，噹噹又重新決定再度將圖書錨定為主要業務。在圖書與時尚電商領域的盲目摸索和嘗試，最終結果就是“優勢沒鞏固，劣勢待彌補”。
3
局勢判斷失誤 市場戰略失靈
赴美上市時，噹噹在招股說明書中表示，上市的募資將用於百貨類電子商務的發展。這一發展方向無疑是向B2C電商京東發起了挑戰，後者迅速打出價格戰，而李國慶當即斥資4000萬元對3C、百貨、圖書等大幅度降價。隨後卓越亞馬遜、淘寶也紛紛加入這場電商大戰。
然而，由於噹噹圖書之外的業務尚未積累起足夠的流量和市場份額，這場以低價為主要武器的價格戰對企業的營收和利潤造成重創。
同時，市場對這場價格戰也並不支持，在噹噹進入戰局後僅僅6天時間，市值就蒸發了逾三成。最終，噹噹不僅損失了公司業績，還未能在其曾屬意新領域積累起足夠的消費者基礎，可謂一江春水付東流。
此後，伴隨著市場環境的變化，電商領域的競爭格局也產生劇變，唯品會、聚美優品、京東、阿里等各家電商平臺相繼崛起壯大，並從電器、美妝、服裝等各個領域，將國內電商市場瓜分殆盡。
最終，瀕臨被用戶遺忘的當當在2016年走上私有化道路，其市值已大幅縮水。
4
資本運營層面短視 決策層機制存隱患
一直以來，噹噹都秉持著節約成本的保守型經營方式，在電商中可謂少見。李國慶與俞渝通過避免虧損爭取利潤的方式，拒絕資本侵入噹噹，侵蝕其對公司的絕對控制權。
然而，這種以盈利為第一準則的經營方式，固然讓噹噹在京東大幅度虧損的時候能夠有利潤，但同時也讓噹噹損失了多方位佈局的機會。
此外，噹噹網採用的是對電商行業來說，頗為少用的“夫妻店”模式，李國慶擔任CEO，俞渝任董事長，分管內部戰略與對外事宜。
據媒體報道，這次海航收購噹噹網的談判已經進行了一年多，但由於李、俞二人意見相左而擱置，知情人士曾透露，因為李國慶想讓噹噹獨立上市，但俞渝想賣掉。由於俞渝掌管了財政大權，更有話語權，最終還是選擇放棄噹噹。
噹噹私有化之後，李國慶曾反思稱噹噹這種管理模式造成了決策和執行效率低，也側面反映了企業內部決策層機制的混亂，管理層決策的分歧，最終導致噹噹在機會女神面前步步錯失。
在過去二十年裡，中國龐大的人口基數讓任何與億級用戶達成鏈接關係的互聯網產品，都有可能迅速地拓展出新的、更暴利的盈利模式。但要長立於不敗地位，艱難困阻重重。
不知如今完成海航收購交易後的李國慶、俞渝夫婦二人，是否會想起曾經說過的那句“要做先驅，不做先烈”呢？
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