小海按：對於創始人來說，企業成長不進則退。舊力不足，新力未生，是企業瓶頸的開始。如果能解決以下2大問題，企業90%的瓶頸就能迎刃而解了。快一起來了解一下吧！
文 / 創業黑馬學院
來源 / 創業黑馬學院（ID：heima_ying）
很多創始人可能都會覺得，自己無時無刻不處在一種“瓶頸”裡。
當企業運營了1-2年，有了50-100人的隊伍，主力業務也比較穩定時，意味著企業將要從機會成長階段，進入到系統成長階段。
但往往就在這個時候，創始人會明顯感覺到，憑一己之力再也無法撐起企業的全部，而核心團隊還不夠成熟，始終無法在市場上打開新業務、新局面。不過，如果能解決以下2大問題，企業將有能力越過業務、人才、管理等障礙，進入全新的生長期。
1
瓶頸
是一種偏離戰略的成長
當一家企業的商業模式穩定了，競爭策略有效了，核心團隊也成型了，企業就必須進入到一種更加系統化的運行狀態。
然而由於慣性，多數企業還在依賴創始人的個人能力驅動，還是習慣過去野蠻、不規範的工作方法，再加上受到資本等外部原因的“脅迫”，導致企業遲遲無法進入正軌。
在這種情況下，企業每天都是繁忙的，業績也是在增長的，只是創始人的戰略思考，會逐漸模糊在繁雜的事務中，企業上下的目標也會被接踵而來的挫敗所打散。
在利潤驟降、大批裁員等問題來臨前，創始人要時刻問自己2個問題：
1、戰略是否足夠清晰？
“老闆的戰略要隔夜執行”，一句調侃卻暴露了一個企業最嚴重的癥結：創始人缺少戰略定力。憑藉創業時期的直覺來選擇戰略方向、盲目擴張投入，會讓創始人手上的牌越來越爛。
主力業務野蠻成長
新業務大力投入卻不見成效
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企業每天都在增人，但整個管理體系跟不上
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專業職能體系建立不起來
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創始人背後就沒有專業的核心團隊支持
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企業的發展受制於創始人的精力
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沒有精力就無法通過學習實現自我超越
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企業規範化、標準化、可複製能力就短缺
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戰略目標屢次完不成，戰略就會不停反覆
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往往很多“B輪死”的企業就是陷入了這樣的循環裡
企業的成長方向無非3種：商業模式創新、產品技術創新、資本助推。企業的現實業務與未來業務之間如何實現鏈接？短期目標與長期目標如何選擇與搭配？階段發展需要何種資源與能力的提前佈局？
打通這類問題，為企業樹立戰略自信，是創始人從機會導向到戰略導向的轉變中，需要克服的個人侷限和主要瓶頸。
2、高管是否足夠認同？
很多時候，企業戰略得不到有效的執行，並不是因為缺乏執行性人才，反而是由於核心團隊缺少經營意識，在思維上不能與創始人同頻。
他們無法站在宏觀角度去看戰略，無法站在市場角度去看目標，導致所有執行工作到最後，就都變成創始人在補漏、收尾。
執行缺位，眼高手低。面對這種情況，創始人往往會進入3種狀態：
A、自己拼命學習、成長，試圖依靠自己改變團隊，但結果是思維水平與核心團隊越拉越遠；
B、學習劉強東，每一次開會都用“我請你來不是讓你證明我的決策是錯的，有困難請想辦法完成”這句話，來強行推動自己的決策，可高管非但沒有醒悟還會認為你太專權；
C、天天轉發類似彭蕾“無論馬雲的決定是什麼，我要做的是讓其成為最正確的決定”這樣的文章，在無盡地期望中看著業務持續下滑。
其實，對於剛進入系統成長狀態的企業，公司文化與經營意識培養是幫助核心團隊與創始人建立思維共識的兩個重要維度。
劉強東之所以強勢，是因為京東背後有“以客戶為先”的思想統一；華為推行“基本法”，也是在把企業戰略與價值觀，從高層向下輸送。企業不能一直採用創業時期的“野蠻”思路來行事，
文化的樹立是凝聚核心團隊的最佳手段。而面對經營性人才的短缺，企業通常要以培養為主、引進為輔的方式打造。
培養並不是把核心團隊撒出去散養。傳統商學院的成熟管理理論，很容易會讓高管“一飛沖天”，回到自己企業之後看到的全是問題和缺點，反而會對創始人的戰略發出質疑與挑戰。
同時由於企業缺少成熟的資源與組織能力，很多學到的管理工具無法落地執行，屢戰屢敗的狀態會極大打擊團隊的士氣。
而對於引進職業經理人，空降部隊與地面部隊的利益格局是最大的坑。利益分配不均，空降部隊的任何改革措施都得不到地面部隊的支持；同時地面部隊也會為了證明自己之前的正確性，與空降部隊處處作對，企業管理成本就會飆升。
2
瓶頸
是一種組織缺乏活力的成長
企業從機會成長向戰略成長過渡時，最痛苦的是人的問題。
企業規模做不大，不是人不夠多，反而是在人越來越多的同時，組織的系統管理能力跟不上。各職能部門相互制造工作，形成一種看似很忙，卻無成果的“虛假繁榮”。
內部工作協調、溝通機制不通暢，不僅會讓企業研發、生產、銷售等運營流程脫節，還會導致企業反應遲鈍，對市場和客戶的經營活力下降，甚至形成官僚與形式主義蔓延的局面。
團隊大了心不散，如何保持組織的活力？這是企業突破瓶頸又一個關鍵要素，3個關鍵詞可以幫你做好組織：
1、使命
企業不能只有創始人一人擁有使命感。
創業時期，核心團隊一直處於跟著老闆打江山的狀態，凝聚力和戰鬥力很強。但隨著企業步入階段性成功，很多高管會進入舒適區：洞察能力、學習能力、創新能力停滯不前，漠視變化、懶於變革，與創始人的成長和理想越來越遠。
所以，企業大了一定要更加強化團隊的使命驅動，保持組織理性，讓核心團隊和創始人一樣，不停感受市場的危機與緊張。危機意識能夠幫助團隊持續思考和創新未來。
2、責任
團隊的責任根本上是對客戶負責，而不是對老闆負責。缺少責任感的公司開會越多，問題越多，卻無人承擔和解決。
習慣對老闆負責的高管，容易養成職業經理人的思維方式：“憑我的能力，可以為企業解決哪些問題？”而處於系統成長中的企業，面對更大的市場與業績壓力，其實更需要高管具備：“為了解決問題，企業需要我掌握什麼能力？”
核心團隊的責任感需要建立一個行動學習的氛圍，共同研討企業問題，共同制定解決方案，各自領取相應的責任，相互之間達成共識。
通過在落實中學習，為核心團隊創造勝利的成就感，激發他們承擔更大責任的願力，並向中層與基層傳導，以此激活組織活力。
3、能力
企業要成長，要進入更大的戰場。作為中堅的核心團隊，經營能力與領導力遠比個人的專業能力更重要。
業務長短期目標分別是什麼？選擇做大還是做強的依據是什麼？想要真正理解創始人的戰略與策略，要求核心團隊具有一定的經營能力。
跳出企業站到更高的視角，從經營的本質和規律出發，重新思考具體工作的執行目標、策略、流程、人員配置優化，讓企業的動作更清晰和有效。
其實，企業成長不進則退，沒有原地踏步的時候。成長的道路就是解決一個又一個瓶頸。在階段性成功的喜悅之後，創始人和團隊總是會迎來“再來一瓶”的挑戰。成長永無盡頭。
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