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張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？
中國現在有一個MBA悖論，一開始大家對MBA非常狂熱，只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之後覺得不像期望的那麼高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。
難題1：怎麼樣做適應於中國國情的管理？
韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司裡每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不瞭解，裡面有非常複雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國員工很願意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道後，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎麼去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不幹了。他說你前兩天告訴我那樣幹，今天又告訴我這樣幹，到底哪個是對的。所以不能隨便改。
這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念並不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠並過來，研發了非常好的產品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什麼呢？讓這些人來幹就開發出很好的產品，如果不讓他們幹，讓其他的人幹也會開發出很好的產品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最後把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的，中國的管理一定要適合中國自己的國情。
難題2：怎麼樣在互聯網時代進行管理創新？
現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決飢餓工業征服空間，信息工業征服的是時間，所以對企業來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對於企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。
先要做企業信息化，然後再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的諮詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什麼程度，現在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然後就要求做信息化，其實做不到的。
現在中國企業做的油水分離，本來業務就像水一樣，現在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《聖經》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋裡去，如果把新杯放在舊皮袋裡去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋裡。原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月後用戶的需要。市場人員也應該瞭解到用戶的需求，我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。
美國的安德森在《長尾理論》裡有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模製造，而應該是大規模定製。因為大規模製作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定製時，雖然是大規模，但是要定製很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。
高質量地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對於中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。
難題3：什麼商業模式上的創新王道？
我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什麼樣的，現在有很多說法，所謂的商業模式不管怎麼說就是一條，能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值，能夠體現客戶價值，這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現在在做的過程中，怎麼樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現在是一個國際化的企業，發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火牆，這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上，怎樣能夠協同起來。
第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一箇中三角，企業最高領導在最上面，然後是次要領導，然後是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這裡面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然後是一線經理、員工直面客戶，最後一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。
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